Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

социальном капитале, в которых приводятся инструкции по согласованию особых рабочих ставок и рабочих условий для людей с особыми потребностями.

Личный помощник

В случае инвалидности, если сотрудник больше не может физически выполнять ряд задач (подъем тяжелых вещей, работа с аллергенами), он может претендовать на оплату услуг личного помощника. Помощником может быть коллега сотрудника. Его работу оплачивает местный центр занятости, ответственный за организацию этой программы.

Оценка работоспособности

Если нет уверенности в том, что работник в состоянии вернуться на ту же работу или к тому же ряду обязанностей, стоит задуматься о профессиональной оценке работоспособности. Результаты оценки обычно действительны в течение 1–3 месяцев. Оценку проводит центр занятости, компания расходов не несет.

Гибкий режим работы (Flexi jobs)

В случае инвалидности центр занятости может подтвердить право сотрудника на гибкий режим работы. Гибкий режим подразумевает особые условия, позволяющие изменять рабочее время и обязанности. Работодатель платит только за то время, когда сотрудник может работать продуктивно. На остальное по закону выделяет субсидии центр занятости.

Первый день после больничного

В голове сотрудника сотни мыслей, надежд и забот о первом дне после больничного. Некоторые – абсолютно прагматичные. Поехать на лифте и рискнуть тем, что доброжелательный коллега у всех на виду спросит о самочувствии? Какой пароль от компьютера? А компьютер тот же? Поздороваться со всеми или идти прямо к столу? Как отвечать на вопросы коллег? А если пригласят на обед или выпить кофе?

Чтобы повысить уверенность сотрудника в первый день, неплохо проговорить, как будет выглядеть непосредственно выход на работу. Как и перед посещением офиса во время больничного, обсудите следующие вопросы:

• Работник сам доберется до офиса или вы встретитесь у ресепшена? Помните, в первый день вы обязаны там быть.

• Где стоит сесть? Убедитесь до прихода сотрудника, что его стул, стол и компьютер на месте.

• Надо ли брать у сисадминов новый пароль?

• С кем из коллег сотрудник будет обедать?

• На какое время вы назначите встречу? Можете встретиться в неформальной обстановке на пять минут прямо перед окончанием рабочего дня?

Контролируйте и корректируйте

Даже самый продуманный план может быть трудно реализовать. Хорошие намерения не всегда совпадают с реальностью. Это может произойти как по вине сотрудника, так и по вине организации.

По вине сотрудника

Сразу после выхода на работу сотруднику может тяжело даваться оговоренная ранее нагрузка. Ему может казаться, что нужно доказать себе, коллегам и руководителю, что он все тот же ответственный, продуктивный и «нормальный» член команды. Из-за этого он может брать на себя не соответствующую состоянию нагрузку и испытывать чувство вины за то, что остальные работают больше. Из-за желания помочь коллегам сотрудник часто задерживается в офисе. А может, он искренне радуется возвращению и потому с энтузиазмом отдается общему делу. Вне зависимости от причин важно изначально придерживаться намеченного плана адаптации. Если сотрудник действительно может сделать больше, скорректируйте план на следующей контрольной встрече. Не позволяйте ему руководствоваться собственными сиюминутными ощущениями.

По вине организации

Некоторым трудно следовать плану из-за психологической обстановки в офисе. После больничного сотруднику необходима поддержка коллег и начальника, особенно в первое время. Но за последние годы организации ставят в приоритет эффективность и продуктивность, из-за чего сотрудникам некогда думать о психологическом комфорте их коллег. Как мы отметили выше, в Дании местные власти могут оплатить услуги сотрудника, который готов несколько часов в неделю побыть ментором для своего коллеги. Но компании с ориентацией на эффективность не всегда готовы терпеть сниженную производительность труда.

Как видите, причин, по которым выход на работу может пойти не по плану, достаточно много. Поэтому так необходимы регулярные контрольные встречи. Удостоверьтесь, что они есть в вашем расписании и расписании сотрудника. На первых порах такие встречи нужно проводить еженедельно. Через 5–6 недель решите, будет ли достаточно беседы раз в две недели. Цель – обсудить итоги работы, скорректировать и согласовать план дальнейшей адаптации. Готов ли сотрудник взять задачу из желтой категории? Согласен ли увеличить количество рабочих часов?

На контрольной встрече или сразу после нее скорректируйте план. Вам обоим необходимо одинаково понимать и разделять цели и корректировки. Руководителю стоит серьезно относиться к таким встречам до конца адаптации сотрудника, а может, даже чуть дольше.

Хорошая контрольная встреча предполагает продолжительность 20–30 минут и обсуждение следующих вопросов:

1. Как идут дела? Как чувствует себя сотрудник?

2. Как относится к количеству рабочих часов, объемам работы, необходимости общения с коллегами? Достаточно, слишком много или мало? Делал ли сотрудник перерывы в работе? В чем он испытывал трудности? Что далось легко?

3. Каков ваш следующий шаг? Есть ли необходимость менять условия работы и/или коллег, с которыми сотрудник работает?

4. Сработало ли деление задач на зеленые, желтые и красные? Готов ли он перенести некоторые задачи из желтой категории в зеленую?

5. Чем еще руководитель может помочь подчиненному?

6. Кто еще должен быть в курсе принятых вами на этой встрече решений?

7. Когда состоится следующая беседа?

8. Как в целом сотрудник оценивает такие встречи? Достаточно ли регулярно они проходят?

9. Получает ли сотрудник необходимую поддержку? Если нет, что нужно изменить?

Даже когда сотрудник вернется к прежним объемам работы, будьте внимательны и спрашивайте его о самочувствии. Учитывайте, что он может испытывать чувство вины или неприятие со стороны коллег. В какой-то момент нужно перестать обсуждать эту ситуацию и дать сотруднику проявить себя чем-то, кроме ухода на больничный.

Не забывайте о других членах команды

Когда кто-то уходит на больничный или находится в процессе постепенной адаптации, это влияет на всю команду. Не важно, насколько лояльно к этому относятся начальник, подчиненные и организация, отсутствие сотрудника – потеря ресурса. Коллег может раздражать необходимость работать больше. Задача руководителя – как можно лучше справиться с этим недовольством и донести решения до всех сотрудников. Нужно убедиться, что нагрузка не будет чрезмерной и что люди точно знают, кому поручат работу отсутствующего.

Многие руководители уделяют все внимание выбывшему в ущерб коллективу. При замене игрока на поле футбольный тренер пересматривает тактику, вот и вам стоит пересмотреть приоритеты, задачи, количество людей, занятых в проекте, и т. д. Если вы не умеете подстраиваться, настаиваете на достижении тех же целей меньшими средствами, то рискуете возложить на команду слишком большую ответственность. Это может спровоцировать рост числа больничных (эффект домино), а выбывший не получит необходимой поддержки.

Очень важно минимизировать влияние последствий стресса на команду,