Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

Ваша задача – найти решение, которое удовлетворит все стороны и будет компромиссом между интересами бизнеса и интересами сотрудника.

В начале больничного лучше обращать внимание на интересы сотрудника, выразить подчиненному понимание ввиду сложившейся ситуации. Но даже самая терпеливая компания может начать сомневаться в необходимости оставлять такого сотрудника из финансовых соображений или слишком долгой адаптации. Иногда на первый план выходят интересы бизнеса. Но даже когда вам приходится прощаться с сотрудником, не стоит забывать о сочувствии.

Ничто так не поможет сотруднику, пережившему стресс, как понимание и терпение.

Но если больничный или постепенная адаптация излишне затянулись, сотруднику придется вернуться к работе или увеличить количество часов раньше, чем было запланировано. Иначе уволят. В этой книге мы показали практические приемы, которые позволят организовать комфортный выход на работу после стресса и избежать увольнения. Но если, несмотря на все усилия руководителя, состояние сотрудника не улучшается, придется начать процесс увольнения. Как правило, решение об увольнении основывается на интересах бизнеса. Помните, что порой увольнение – наилучший выход и с точки зрения сотрудника: это поможет ему двигаться дальше.

Терять работу тяжело, особенно если человек находится в уязвимом состоянии. Важно максимально упорядочить этот процесс. Нужно, чтобы сотрудник не опустил руки и смог найти новую работу, а коллектив понимал, почему вы поступили именно так, и поддерживал ваше решение. Процедура увольнения выходит за рамки нашей тематики, но вы легко найдете другие книги на эту тему. Отдел кадров (если он есть в вашей компании) поможет провести ее максимально гладко.

Задачи руководителя плюс лестница стресса

На схеме внизу четыре задачи, о которых мы рассказали в этой части, совмещены с лестницей стресса. Ключевые обязанности руководителя: поддерживать эмоциональную стабильность подчиненных, предотвращать возникновение стресса и бороться с ним, а также помочь сотруднику вернуться к работе после больничного.

Чтобы эффективно справляться с этими задачами, руководителю важно заботиться и о собственном самочувствии. В Части IV «Стресс у руководителя» мы поговорим о вашем состоянии и расскажем, как справляться с собственным стрессом.

Часть IV

Стресс у руководителя

«На посту руководителя я обеспечивал успех конторы, помог ей таких результатов добиться. Кто-то должен был что-то делать, и делал всегда я. Без меня все развалилось бы»[21].

Разумеется, стресс поражает не только обычных сотрудников – начальники его тоже испытывают.

Исследования Датской ассоциации руководителей среднего и высшего звеньев в 2014 году выявили, что 16 % руководителей, занятых в государственном секторе, оценивают свой уровень стресса как высокий или очень высокий. Более того, международные исследования позволяют предположить, что руководители особенно подвержены этому недугу. На управление коллективом влияет множество факторов и процессов, связанных с современным умственным трудом и отношением к работе (см. Часть I). Цитата выше принадлежит нашему клиенту – руководителю государственной организации. Это яркий пример того, насколько серьезно некоторые относятся к своим обязанностям и склонны считать свою работу залогом успеха или провала организации в целом.

В этой части мы рассмотрим, как и почему руководители подвергаются стрессу, как он сказывается на них самих, их работе и в особенности на подчиненных. Расскажем о том, как предотвратить стресс и справиться с ним самостоятельно. Вы узнаете о четырех правилах, которые позволят добиться более сбалансированного подхода к работе на руководящей позиции.

Как мы уже говорили, людям бывает сложно признать, что они испытывают стресс. Обычные сотрудники его стыдятся, а вот для большинства руководителей он просто под запретом. Во многих организациях стресс не обсуждается открыто и якобы случается только с теми, кто ниже по иерархии. Мы выявили такую тенденцию: чем выше ваша должность, тем ниже считается вероятность, что вы подвержены стрессу. Чаще всего высшее звено руководства рассуждает очень старомодно и считает, что «стресс для слабаков». Но конечно же все руководители от него тоже страдают. К сожалению, для многих из них признать это – значит признать свой провал. Работа начальника опирается на способность расставлять приоритеты, делегировать задачи, координировать процессы и держать в голове общую картину. Стресс может оказаться «точкой невозврата» в силу серьезности и непредсказуемости его последствий.

Мы покажем, как улучшить умение расставлять приоритеты и стать более эффективным, но главное – как изменить в лучшую сторону условия, в которых вы работаете. Некоторые руководители сопротивляются переменам, считая изменение условий работы чем-то немыслимым. Однако, как вы знаете, стресса не получится избежать только за счет собственных сил. Часто для этого нужно изменить внешние условия – и руководителей это тоже касается.

Работа начальника бесконечна

Работа руководителя никогда не заканчивается. Список задач практически неиссякаем. Даже когда кажется, что можно вычеркнуть последний пункт, тут же всплывает что-то еще. Руководитель нечасто ощущает, что работа подходит к завершению, совсем нечего доделывать, а новые проекты не наступают на пятки. Даже эти редкие моменты сопровождает назойливое чувство тревоги: а вдруг я о чем-то забыл, что-то проглядел? То пора приступать к новому проекту, то организовать эффективнее какой-нибудь процесс. Как вы помните, эти же чувства присущи и обычным членам коллектива, но особенно явно они выражены у руководителей. Ощущение, что работа начальника бесконечна, в большинстве случаев возникает по следующим причинам:

• недостаточно четко определены обязанности, нет «шпаргалок»;

• начальник зависит от работы других людей;

• от руководителя ожидают личностного роста, а в долгосрочном периоде – расширения круга обязанностей и развития управленческих навыков.

Главную цель руководителя определяют по-разному. Чаще всего она звучит так: «обеспечить результаты за счет работы других людей и сотрудничества с ними». Из формулировки ясно, что в одиночку сделать то, что от вас требуется, невозможно. Чтобы работа выполнялась, руководитель должен мобилизовать других. Но как это сделать? Как формализовать эту обязанность? Как понять, что дело сделано? Что, если у вас не получится мотивировать сотрудников, потому что они попросту ожидают от вас чего-то другого?

За каждым из этих вопросов кроется множество мыслей и соображений. Опытный руководитель знает, что ответы зависят от сути задач, организации и коллектива. Что эффективно в одной команде, в другой может оказаться совершенно бесполезным. В некоторых местах сотрудники ожидают, что их будут привлекать к принятию стратегически важных решений, в других занимаются только собственными задачами. Прежде чем согласовать проекты, одни директора хотят видеть детальный план, где четко прописаны промежуточные результаты, анализ рисков и стратегия по