Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

начиная с первого дня отсутствия сотрудника и заканчивая его окончательным возвращением к прежним объемам работы. Для этого:

• правильно определите очередность задач сотрудника;

• согласуйте ожидаемые результаты с руководителем (если он есть);

• обсуждайте происходящее с командой и нейтрализуйте негатив.

Так вы сможете управлять ситуацией, избежать эффекта домино и излишних расстройств со стороны команды. Конечно, можно закрыть глаза и надеяться, что подчиненные найдут баланс сами, но бездействие может отрицательно сказаться на продуктивности и эмоциональном состоянии. Вместо одного выбывшего сотрудника вы получите трех, а коллектив будет полностью демотивирован.

Распределите работу отсутствующего

Независимо от времени отсутствия подчиненного в обязанности начальника входит контроль его работы. Если период короткий, будет достаточно на ежедневной основе расставлять приоритеты. Чем дольше сотрудника нет, тем важнее стратегическое планирование и обсуждение решений с вашим руководителем (если он есть).

Для этого хорошо подходит матрица приоритетов Стивена Кови, приведенная в Части II. Однако в контексте нашей проблемы лучше дополнить матрицу пунктом о том, от каких задач сотрудника зависит вся команда. Сам по себе пункт может выглядеть несущественным, но при этом быть важным связующим звеном. Если задачу не выполнить, работа команды или других отделов может встать. Обращайте внимание на то, как задачи сотрудника влияют на общий процесс. Если сомневаетесь, подумайте, что произойдет при их невыполнении.

Неплохо уточнить у кого-нибудь из команды, какие проекты и задачи зависят от выбывшего сотрудника. Используя полученную информацию, заполните матрицу ниже. Она поможет правильно распределить работу сотрудника на период больничного.

Заполнив ее, вы получите представление о текущих и предстоящих задачах сотрудника. Теперь нужно хладнокровно расставить приоритеты. Если у вас нет дополнительных ресурсов, обходитесь теми, что есть. Это означает, что не всегда в список справа нужно выносить пять главных задач из первого квадрата. Решающими для целей команды могут стать важные, но несрочные задачи.

Систематический контроль задач сотрудника может занимать много времени, поэтому не все руководители это делают. Но, по нашему опыту, это очень полезно. Так видны все важные вопросы, команда в курсе событий, а вы снижаете риск возникновения проблем.

Обсудите составленный план со своим руководством: согласуйте его, заручитесь поддержкой и попросите о помощи, если нужно. Если у вас нет непосредственного начальника, для оценки своих решений обратитесь к коллеге или важному члену команды.

Для этого:

• спросите одного или нескольких подчиненных, какие 2–3 важные задачи выполнял отсутствующий сотрудник, невыполнение каких обязанностей может привести к срыву дедлайнов;

• распределите его работу: что можно делегировать, что можете сделать вы, что может подождать;

• проведите встречу с коллегами или начальником, чтобы обсудить и дополнить план действий.

Согласуйте план с руководством

В период отсутствия сотрудника важно согласовать планы с собственным руководителем и грамотно перераспределить работу в отделе. Есть необходимость отсрочить запланированные проекты, пересмотреть их или даже отменить? Нужны дополнительные ресурсы или временные сотрудники? Необходимо снизить для отдела показатели эффективности и пересмотреть обязательства по договору с заказчиком? Такие обсуждения нужны для поддержания в команде благоприятных условий на период отсутствия сотрудника или постепенного выхода на работу.

Не все руководители готовы обсуждать отсутствие сотрудника с собственным начальником из-за возможной негативной реакции, но от этого никуда не деться. Общение с руководителем поможет выявить все отрицательные факторы, влияющие на команду. Всегда держите в голове, что уход на больничный может отражать общие проблемы: с рабочей обстановкой или с организацией рабочего процесса в отделе и во всей компании. Ваши наблюдения помогут начальству правильно повлиять на работу вашей команды.

Обсудите с ним:

• ваши выводы и решения касательно расстановки приоритетов;

• хватит ли у отдела ресурсов, чтобы справиться с задачами отсутствующего сотрудника, или вам нужна помощь? Какая?

• нужно ли пересмотреть показатели эффективности отдела?

• одинаково ли вы смотрите на сложившуюся ситуацию и готовы ли вы ждать возвращения сотрудника;

• требует ли ситуация изменить подход к профилактике стресса в отделе и организации в целом.

Обсудите ситуацию с командой

Нетрудоспособность сотрудника может негативно сказаться на его коллегах. Кто-то может испытывать чувство вины за то, что не заметил проблемы раньше, за недавний упрек или замечание. Кто-то может разозлиться из-за того, что срывается важный проект, или сомневаться, что сотруднику действительно нужен больничный. Ваша задача – не допускать сплетен и роста негативного настроения в команде.

Организуйте отдельную встречу и обсудите, нужно ли что-то изменить в условиях работы, чтобы предотвратить стресс (поможет практический прием из Части II). Если показать серьезный настрой, то и ваши подчиненные почувствуют, что вы готовы к ним прислушиваться и заботиться об их эмоциональном состоянии. Уделяйте этому особое внимание, если на больничном из-за стресса уже находится один или несколько сотрудников. Другими словами, дайте понять, что забота о команде – ваша обязанность, а не разовая акция. Регулярно следите за обстановкой в отделе, выясняйте, не чувствует ли кто-нибудь перенапряжения из-за чужого больничного, и, если да, немедленно начинайте работать над решением.

Для этого:

• внимательно относитесь к сплетням и негативным настроениям в коллективе;

• обсудите с командой, что может вызвать стресс и негативно сказаться на обстановке в отделе;

• уделяйте эмоциональному состоянию подчиненных повышенное внимание.

Если не видно улучшений

Одни компании с пониманием относятся к нетрудоспособности сотрудников, их отсутствию и постепенному выходу на работу. Другие увольняют таких подчиненных еще на ранней стадии. В любом случае, принимая решение, необходимо учесть следующие факторы:

• организационные: политику компании в отношении стресса и выхода на больничный, корпоративную культуру и негласные правила, финансовую структуру, представленность в профсоюзе, бизнес-модель, структуру и т. п.;

• управленческие: опыт руководителя, его ценности, возможности, отношения с выбывшим сотрудником, терпеливость, информированность и т. п.;

• командные: количество задач, взаимоотношения между коллегами, возможность взять дополнительную нагрузку, финансовое обеспечение и т. п.;

• индивидуальные: статус и трудовой стаж сотрудника, обстоятельства выхода на больничный, жизненную ситуацию, желание сохранить работу и т. п.

Используйте этот список для поиска слабых мест. Если это не позволяет удовлетворить интересы всех сторон, ответьте на вопросы:

1. Какое решение лучше всего подойдет выбывшему коллеге в краткосрочной и долгосрочной перспективах?

2. Какое – отделу или команде?

3. Какое – руководителю?

4. Какое – организации?

5. Какой из вариантов лучше всего подходит всем заинтересованным лицам?

Решение, которое подойдет сотруднику, не всегда выгодно команде. Отдел с ограниченными финансовыми возможностями и опытом сокращений будет вынужден выбирать между коллегой, который может и не вернуться, и другим ценным сотрудником, которого придется уволить из-за урезанного бюджета. Наилучшее решение для руководителя не всегда соотносится с интересами компании. Чуткий и понимающий начальник может работать