Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

• предполагают обучение чему-то новому, даже если кому-то кажется, что изучить придется немного

• у задач (слишком) жесткие дедлайны

Исследования показывают, что влияние стресса на работоспособность сильно зависит от человека. У одних возникают проблемы с концентрацией и памятью, другим особенно тяжело дается социальное взаимодействие и общение с клиентами, третьи страдают от жуткого утомления, отсутствия энергии, не могут видеть общую картину. Очень важно распределять задачи по категориям в зависимости от личной работоспособности, ресурсов и препятствий к выполнению других видов работы.

Также может быть полезно объяснить сотруднику суть упражнения заранее по телефону или в письме перед встречей. Это даст ему время на подготовку и размышления о том, как он себя чувствует при выполнении разных задач.

Некоторые, вернувшись с больничного, хотят начать с задач из красной и желтой категорий, потому что эти задачи они любят, именно с ними ассоциируют себя как профессионала. Такой выбор может отражать желание «доказать» начальнику, коллегам и самому себе, что сотрудник все еще компетентен, он в полном порядке и полон сил. Им может двигать желание привести ситуацию в норму и справиться со стыдом и чувством вины.

Объясните сотруднику, что будете рады предоставить ему возможность поработать над такими задачами позднее. Исследования и практика показывают, что лучше всего начать с простых обязанностей, а затем усложнять их по мере того, как симптомы ослабевают. Сотрудник может быть очень настойчивым, аргументировать свою точку зрения, засыпать вас терминами, в которых вы не разбираетесь.

Найдите баланс между признанием его желаний и своим правом планировать и распределять задачи. Объясните, что медленное и постепенное восстановление в должности предупреждает рецидивы, ведущие к повторному больничному. Приведите в качестве примера футболиста со сломанной ногой: он должен поначалу тренироваться самостоятельно, пока не восстановит форму и навыки обращения с мячом. Это может занять время, но опыт показывает, что процесс выздоровления более эффективен, если начинается медленно, – повторная травма никому не нужна.

Сразу после возвращения сотрудник будет тратить на выполнение обязанностей гораздо больше времени, чем обычно. Его работоспособность пострадала, и ему придется заново привыкать к процессу работы и учиться методам, которые помогут предотвратить рецидив. Это значит, что рабочее пространство будет сначала подобно учебному полигону, а учеба занимает время. Выясните, можно ли (скажем, первый месяц) не учитывать сотрудника при расчете необходимого кадрового обеспечения.

В краткосрочной перспективе, конечно, придется платить временному сотруднику, но в долгосрочной это чаще всего окупается, так как снижает риск повторного больничного, если сотрудник взвалит на себя слишком много обязанностей. В любом случае важно подчеркнуть, что вы не ожидаете от него обычного уровня продуктивности за согласованное количество рабочих часов. Сейчас главное не продуктивность, а постепенная адаптация.

Взаимодействие и отношения с коллегами

Сотрудник не просто возвращается на свое рабочее место и к своим задачам, он возвращается и в определенную социальную среду. Работники умственного труда помещены в сложный социальный и организационный контекст, где важнее всего взаимодействие со стейкхолдерами, проектная работа и координация с коллегами. Поэтому важно обсудить, как эти взаимоотношения помогут или навредят успешной реинтеграции сотрудника в офис.

Выясните, нравится ли сотруднику кто-то из коллег, как в плане общения, так и в контексте работы. С кем-то у него могут быть личные связи, а с кем-то может быть проще работать, у кого-то – попросить совет. В уязвимом состоянии человек склонен преувеличивать и положительные, и отрицательные эмоции. Спросите сотрудника, с кем ему хорошо, с кем он чувствует себя уверенно, а затем попытайтесь развить эти отношения в первые дни. Можно попросить одного из них в первые 4–6 недель посвящать несколько часов общению. В нескольких муниципалитетах Дании такую инициативу поддерживают, оплачивая труд в качестве ментора или личного помощника. Можно узнать, есть ли такая возможность у вас.

Также важно выяснить, как сходится сотрудник с людьми из других отделов – например, в проектных группах между отделами, с внешними или внутренними клиентами, стейкхолдерами и т. д. Надо ли кого-то избегать в первую очередь? С кем сотруднику сложнее всего работать? Может быть, кто-то изначально и вызвал у него симптомы стресса? Возможно, не получится полностью избежать их совместной работы, но все же стоит поговорить с сотрудником о том, как сгладить ситуацию.

Необходимо подумать и о собственных отношениях с сотрудником. В Части I мы рассматривали случаи, когда начальник мог невольно сыграть роль в развитии симптомов стресса. Если подчиненный считает, что стресс произошел и по вашей вине (не важно, согласны ли вы с ним), может возникнуть сложная ситуация. Сотрудник должен видеть в вас решение, а не источник стресса. Разграничить конфликтующие аспекты можно, если вы оба перестанете считать друг друга жертвой и злодеем, слабым и сильным.

Исследования показали, что конфликты между сотрудником и руководителем значительно увеличивают риск рецидива. Если ваши отношения создают препятствие совместной работе над планом адаптации, следует об этом поговорить. В некоторых случаях подчиненному будет приятно услышать, что вы вели бы себя по-другому, если бы знали, что усугубляете проблему. Спросите сотрудника, что можно сделать, чтобы предотвратить повторение ситуации. Диалог даст вам обоим почувствовать, что вам под силу работать вместе – и во время периода адаптации, и в долгосрочной перспективе.

Если сотрудник был замешан в крупном конфликте или страдал в отделе от травли, будет уместным рассмотреть перевод в другой отдел. Если есть доказательства травли, руководителю необходимо разобраться с этой проблемой. Однако в этой книге проблемы буллинга и методы борьбы с ним мы рассматривать не будем.

Обсудите с сотрудником следующие вопросы:

• С кем из коллег вы чувствуете себя особенно легко?

• С кем вы хотели бы работать больше (или меньше) первое время после больничного?

• По какой причине коллеги будут не рады вашему возвращению? Есть ли предложения, как с этим справиться? Чем я могу помочь?

• С кем из клиентов или внешних партнеров вы бы хотели работать больше (или меньше) первое время после больничного?

• Беспокоит ли вас что-то в наших отношениях?

• Как я могу поддержать вас во время выхода на работу и в долгосрочной перспективе?

Рабочее место

В офисе необходимо создать наилучшую обстановку для выхода сотрудника на работу. Во время стресса некоторые люди чувствительны к шуму, им может быть сложно сосредоточиться. Отдельный кабинет уберет все визуальные и звуковые раздражители. С другой стороны, важно не изолировать сотрудника и убедиться, что он проводит перерывы с коллегами.

Если у вас open space, найдите место, где сотрудник может перевести дух, – например, в конференц-зале. Подумайте о том, чтобы поставить разграничители рабочих зон или