Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы - Арина Владимировна Гороховская

Я предлагаю избавиться от иллюзий, что где-то вы найдете место без конкуренции и политических игр, и научиться в них играть, но цивилизованно.

Виды корпоративных интриг: причины, распознавание, противодействие

Ключевая задача руководителя, который хочет жить и работать честно, но который все равно сталкивается с офисной политикой на рабочем месте, – научиться действовать в предлагаемых обстоятельствах и не манипулировать в ответ на интриги другой стороны. Разве так можно? Уверена, что ДА. Потому что вам все равно приходится влиять, то есть конкурировать. Поэтому придется участвовать в политических играх, если вы хотите продолжать свою карьеру внутри организаций или сотрудничая с компаниями.

Известный бизнес-тренер Елена Сидоренко выделяет три вида влияния:

★ варварское влияние;

★ цивилизованное влияние;

★ манипулятивное влияние.

На варварском влиянии мы не будем даже останавливаться, потому что в корпоративной культуре большинства организаций его нет. Варварское влияние осуществляется через физическую силу или грубое психологическое давление.

За всю свою 20-летнюю практику я встретила варварское влияние всего лишь раз. Однажды как консультант я присутствовала на совещании, и генеральный директор запустил в своего подчиненного мобильным телефоном за то, что тот начал сваливать на него свою ответственность за разрушение только что построенного объекта. Этот жест должен был дать понять сотруднику, что так делать не надо. Телефон со свистом пролетел мимо головы человека, врезался в стену за его спиной и рассыпался на мелкие детали. Не думаю, что вы встречали подобное в своей практике, тем более испытывали в свой адрес. А если и встречали, то больше там не работаете. А если работаете, то мой вам совет – бегите. Здесь мне научить вас нечему.

Цивилизованное влияние – тоже не тема моей книги, потому что литературы на этот вопрос огромное количество и вы без труда ее найдете. Если кратко напомнить, то техники цивилизованного влияния предполагают применение определенного алгоритма действий. Например, если вы хотите предложить внедрение в компании новой операционной системы, то на совещании с коллегами вам нужно:

1. Озвучить цели своего влияния.

2. Уточнить потребности всех заинтересованных сторон, если вы не сделали этого ранее.

3. Озвучить собственную позицию и предлагаемое решение.

4. Привести определенное количество убедительных аргументов, включающих в себя факты, цифры, ссылки на общие цели, мнение авторитетных экспертов и преимущества для стейкхолдеров[3].

5. Ответить на вопросы и возражения собеседников и предъявить дополнительные доводы, если ранее озвученных не хватило для согласия с вашими идеями.

6. Сделать резюме достигнутых договоренностей, сформировать список расхождений и договориться о дальнейших действиях.

Думаю, что, читая это, вы поняли, почему люди так любят манипуляции. Кому охота заморачиваться с аргументами / вопросами / резюме, если можно просто стукнуть кулаком по столу и напомнить, кто в доме хозяин. Но все прекрасно понимают, что если так сделать, то вы убежите (как я вам советовала выше). Поэтому они научились не кулаком стучать, а применять разные манипулятивные уловки.

И чем выше ваш уровень владения техниками цивилизованного влияния, тем больше у них желания применить против вас запрещенные приемы. Чем более грамотно и убедительно вы ведете переговоры или презентуете свои идеи, тем больше провоцируете тех, кто так не умеет или хочет сделать все быстро и без обсуждений. И они начинают играть, то есть манипулировать.

Кейс моей клиентки

Лиду пригласили на должность директора по маркетингу в международную IT-компанию. Первым ее заданием на новом месте было проведение SEO-оптимизации – комплекса мероприятий для поднятия позиций сайта в выдаче поисковых систем с целью увеличения трафика и последующей монетизации этого трафика.

Девушка прекрасно понимала задачу, имела опыт внедрения аналогичной системы на прошлом месте работы и явно видела, что компания нуждается в оптимизации. Никаких расхождений в видении с собственником она не чувствовала. Казалось, что получен полный карт-бланш на выполнение задачи.

Лида не учла одного. Бывший директор по маркетингу – Марина, – которой ранее ставили эту задачу, с SEO-оптимизацией не справилась, но другие задачи выполняла прекрасно, поэтому компанию не покинула, а заняла позицию директора по рекламе – искусственно созданную под нее должность того же статуса, что и директор по маркетингу.

Моя клиентка настойчиво продвигала идеи внедрения новой системы, пыталась привлечь к этому руководителей смежных подразделений, активно обсуждала с Мариной нюансы будущего проекта, однако со всех сторон встречала неактивное, но систематическое сопротивление: то коллеги не могли принять участие в мозговом штурме, то забыли предоставить информацию, то находили веские причины для переноса сроков…

Жаловаться руководителю она не считала целесообразным и пыталась справиться самостоятельно. Через пару месяцев неудач собственник предъявил справедливые претензии из-за отсутствия ожидаемых результатов, и кресло под Лидой зашаталось.

Когда мы стали разбирать этот кейс, после того как она обратилась ко мне для спасения своей карьеры, выяснилась одна незначительная (на взгляд Лиды) деталь. Каждый раз, когда она на общих совещаниях представляла план проекта и обсуждала детали вовлечения в него коллег, Марина вежливо, но язвительно вставляла свои пять копеек:

– Это совершенно пустой разговор.

– Неужели ты не можешь сделать это самостоятельно? Зачем всех-то втягивать?

– Не понимаю, что нового в этом подходе и чем он отличается от того, что предлагала я?

Лида старалась не обращать внимания на реплики Марины и считала, что поступает правильно, ведь у нее были веские причины: успешно внедренный кейс на прошлом месте, доверие собственника (пусть и авансом) и четко обозначенные сроки, в которые необходимо уложиться. На совещаниях она игнорировала слова Марины и работала на остальных коллег, стараясь вовлечь их в изменения. Она повесила на Марину ярлык «сбитого летчика», и ей даже в голову не приходило поинтересоваться, какой вес та имеет в команде. Когда она озвучивала при всех свои мысли, коллеги мысленно запасались попкорном и ждали от Лиды ответных реакций на комментарии Марины. Молчание было знаком того, что Лида проигрывает эту битву. И так было на каждом совещании. Лида еще не успела зарекомендовать себя как эксперт, и коллегам было выгодно примкнуть к тому сотруднику, который был «своим».

Манипулятивную технику, которую использовала Марина, называют «обесценивание». Реплика, сказанная вроде бы между делом, почти шепотом, без аргументов, без собственного мнения, дает тот самый двойной эффект:

1. Возможность не озвучивать истинную цель и уйти от ответственности, если попросят объясниться («Я хотела как лучше, а так-то это не мой проект, делай, как считаешь нужным»).

2. Вызывает неприятные эмоции у оппонента (даже если разум не успевает оценить ситуацию и разложить позиции, интуитивно мы понимаем, что нас оскорбили, что наше мнение обесценили,