Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы - Арина Владимировна Гороховская

– Я, как директор по персоналу, отвечаю за то, чтобы ваше подразделение было обеспечено сотрудниками высокой квалификации, чтобы они были максимально мотивированы выполнять ваши поручения. Чтобы у вас не было проблем и мы могли бы оперативно реагировать на все ваши запросы, я и хочу уточнить ваше мнение.

3) Затем она задавала вопросы (заметьте, Наталья не стала ограничиваться вопросами о подборе, адаптации и текучке, а дала возможность коллеге порассуждать о более широком спектре вопросов):

– С какими трудностями сталкивается ваша дирекция при работе с персоналом?

– А какие процессы, наоборот, выстроены настолько хорошо, что их лучше не трогать?

– Насколько вам нравится текущий формат регламентов, описывающий работу с персоналом?

– Если была бы возможность изменить только что-то одно в работе с персоналом, что бы вы хотели изменить?

– Что бы вы хотели добавить во взаимодействие наших подразделений?

– Что вы могли бы посоветовать сотрудникам моего подразделения? Как, по-вашему, они должны изменить свой подход к работе?

– Какие вы могли бы дать мне советы относительно формирования системы работы с персоналом?

– На что, по-вашему, мне нужно сделать основной акцент?

– Какая информация от вас мне была бы полезна?

– Могу ли я к вам обращаться за дополнительной информацией или помощью в случае необходимости?

– Если мне удастся внедрить те идеи, о которых вы говорите, готовы ли вы меня поддержать перед нашим руководителем?

– Что еще вы могли бы добавить к тому, что мы уже проговорили?

– Есть ли что-то, что мы не обсуждаем на наших общих встречах, а вам кажется очень важным и актуальным?

– К кому из сотрудников вы бы посоветовали мне обратиться за помощью или с целью такого же интервью?

– Кто из наших коллег, по вашему мнению, был бы против озвученных вами мер?

– Есть ли что-то, что вы хотели бы мне сказать, но я не спросила?

4) Наталья обращала внимание в процессе разговора на невербальные сигналы собеседника, по которым могла определить уровень его искренности и эмоциональное отношение к тем вопросам, о которых идет речь.

5) Во время беседы она не озвучивала свои идеи и не вступала в спор даже в том случае, если категорически была не согласна с мнением собеседника или его обратная связь казалась ей необоснованной. В том случае если интервьюируемый навязывал свое решение, которое представляется ей неправильным, она говорила, что возьмет время на его обдумывание, и избегала комментариев.

– Спасибо, что обратили мое внимание на эту ситуацию, я это учту.

6) В конце встречи она говорила, что планирует переговорить по этому вопросу еще с несколькими коллегами, после чего обязательно ознакомит всех с итоговым решением и общим мнением:

– Спасибо вам огромное за помощь. Ваше мнение поможет мне выстроить работу дирекции максимально удобным для всех образом. Я обязательно чуть позже поделюсь своими наработками в процессе нашей совместной работы.

Подведение итогов интервью

Всего Наталья провела 10 встреч, то есть она опросила всех коллег своего статуса. Из этих 10 только один сказал: «В моем подразделении нет никаких трудностей». Остальные выразили разными словами, но одно и то же мнение, что основные проблемы лежат в плоскости адаптации персонала. Это происходит из-за того, что линейные менеджеры не владеют навыками обучения и контроля качества работы новичков. Почти все из них осознавали и проговаривали, что эту проблему невозможно решить без специального регламента, описывающего алгоритм работы с новыми сотрудниками на местах. Также они предлагали дирекции по персоналу разработать такой регламент и обозначили свою готовность поддержать его внедрение в своих подразделениях.

Наталье не пришлось отказываться от своих первоначальных решений, ее гипотеза не только подтвердилась, но и была поддержана коллегами. Дополнительным преимуществом такого подхода стало закрепление ответственности руководителей за предложенные идеи и готовность участвовать в их реализации.

Позже клиентка мне рассказывала, что первое, что она слышала в ответ на свои вопросы, – ту же критику, которую коллеги уже не раз озвучивали на совещаниях: «Не хватает персонала». Но когда она задавала вопрос: «Что, как вы думаете, можно с этим сделать?», начинался настоящий диалог. Потому что одно дело – высказывать общие критические замечания на совещаниях, а другое дело – повторить «Вы не умеете подбирать людей» в глаза сидящему напротив тебя человеку. А так как каждый из них имел большой управленческий опыт, то прекрасно понимал, что проблема на самом деле не в наборе персонала, а в его удержании.

В итоге большинство сказали, что надо внедрять институт наставничества. Они сами это сказали! Наталья услышала то, что хотела. Ее гипотеза оказалась верной.

А директор по производству, к которому она боялась идти с вопросами и поставила в конец списка, радушно угощал ее чаем с конфетами во время интервью и стал впоследствии самым лучшим союзником. Раньше он высказывал протест по каждой идее, которую озвучивала Наталья, и видел в ней конкурента за внимание генерального директора, который всегда ее поддерживал. Но все изменилось во время интервью:

– Я была в напряжении, когда шла к нему. Но к тому моменту, во-первых, у меня уже был опыт проведения этих интервью: как задать вопрос, как увидеть реакцию, куда повернуть разговор. Во-вторых, кулуарно они друг с другом уже обсудили наши интервью, и до него дошли слухи, о чем мы разговаривали. Так что он меня очень тепло встретил.

После консолидации всех мнений Наталья презентовала коллегам новый регламент и начала с таких слов:

– Коллеги, почти все из вас сказали, что у нас проблема с укомплектованностью, потому что в организации нет системы обучения наставничеству. И благодаря вашим советам вот что я предлагаю…

Она волновалась, что тот директор, который говорил, что проблем никаких нет, сейчас встанет и скажет: «А я не согласен!» Но он только посмотрел на остальных, которые активно кивали головами, и промолчал.

У Натальи появилось сразу девять союзников, принявших ее предложения. Ну а как не поддержать, если они были направлены на решение их личных проблем с персоналом!

Внедрение проекта, основанного на предварительном сборе экспертного мнения статусных коллег, прошло без сопротивления, его не пришлось внедрять принудительно «сверху». После согласования регламента с коллегами его утвердили у генерального, и, когда новые правила работы были спущены сверху, Наталья не встретила ни одного возражения со стороны коллег, ни одной жалобы. Через полгода она уже отчитывалась руководству о решении проблемы с текучкой.

С тех пор она ни разу ни от