Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы - Арина Владимировна Гороховская

оправдываться отсутствием времени или другими важными задачами. Если понимаете, что чего-то не хотите делать или считаете, что не справитесь, лучше сразу об этом сказать. Мы обсудим и подберем такие задачи, которые вы будете выполнять быстро и с удовольствием…

С помощью сообщений о собственных принципах вы мягко выстраиваете те условия, которые вам хотелось бы, чтобы придерживались в команде:

– Итак, я бы хотела договориться с вами, что мы будем придерживаться в нашей работе таких-то правил… Вы также можете добавить, что считаете нужным и важным…

Позже в работе вы сможете ссылаться на сформированные таким образом договоренности, что существенно улучшит атмосферу в команде и будет служить профилактикой сопротивления и конфликтов.

Как работать с трудными подчиненными, которые достались вам по наследству, читайте в моей книге «RESPONSING. Как повысить ответственность подчиненных».

★ Предложите сотрудникам представиться, обозначить свою функциональную зону и сказать то, что они считают нужным или хотят спросить прямо сейчас;

★ если сотрудники начнут задавать вопросы по содержанию конкретных задач, постарайтесь не превращать совещание в планерку, а еще раз напомнить о том, что намерены встретиться с каждым индивидуально, где обсудите в том числе и эти вопросы;

★ не принимайте ни в процессе совещания, ни сразу после него никаких кадровых решений, сейчас ваша задача – собрать информацию для анализа;

★ скажите, что хотели бы услышать от каждого предложения по тем улучшениям, которые они считают важными провести в зоне своей функциональной ответственности и в целом по подразделению;

★ в конце встречи вдохновите команду на работу: выразите надежду на выполнение стоящих перед подразделением задач, подбодрите своей верой в их способности, поблагодарите за доверие к вам.

2. Индивидуальные встречи с сотрудниками

После совещания запланируйте и проведите персональные встречи с каждым сотрудником, чтобы:

★ оценить потенциал, компетенции и мотивацию каждого сотрудника;

★ сформировать более доверительные отношения;

★ получить конфиденциальную информацию, которой сотрудник не решился поделиться на общей встрече;

★ поставить первые задачи;

★ ответить на вопросы по работе.

★ Что можно спросить:

★ Что для тебя является максимально важным в работе?

★ Что из работы подразделения тебя устраивает, и ты хотел бы оставить это в неизменном виде? А что, на твой взгляд, нуждается в изменении?

★ Что ты ждешь от меня как от руководителя?

★ Какой помощи и поддержки ты хотел бы?

★ Что для тебя критично и неприемлемо в работе?

★ Что сложно в работе, а что, наоборот, ты делаешь с удовольствием?

★ Что ты считаешь важным обсудить со мной, но, возможно, не хочешь выносить это на общее совещание?

Полученные ответы помогут выстроить стратегию общения с каждым сотрудником, подобрать способ для индивидуальной мотивации или сформировать программу развития. Возможно, кому-то понадобится ваше наставничество. А кто-то, наоборот, готов будет взять на себя дополнительную ответственность.

Обсудите текущие задачи, ответьте на вопросы сотрудника. Постарайтесь найти то, за что вы уже сейчас можете его похвалить. Но пока избегайте критической обратной связи.

Обозначьте, в какое время и в какой форме планируете проводить контрольные встречи, когда и как к вам можно обращаться с вопросами.

После проведения общей и личных встреч вы будете максимально вооружены всей необходимой информацией, которая позволит вам грамотно выстроить работу в подразделении.

Формирование союзнических отношений с коллегами

Если подбирать команду и выяснять потребности руководства все более-менее научились, еще поднимаясь по карьерной лестнице, то наука формирования союзнических отношений с коллегами для минимизации политических игр усваивается хуже. Коллегам уделяется минимальное внимание. И потом это оборачивается протестами, скрытым сопротивлением и интригами. Это происходит из-за того, что по приходе ваш политический вес в команде равен нулю (а при некоторых обстоятельствах уходит в минус).

Риски слабого понимания новых коллег:

★ ваш экспертный статус под угрозой до той поры, пока не докажете результатами, на что вы способны;

★ ваши идеи будут оспаривать на общих совещаниях, саботировать их внедрение и уклоняться от ответственности за участие в совместных видах работ;

★ если вы активны и убедительны, требуете вовлеченности в свои проекты и вас трудно переспорить, другие воспринимают это как угрозу в конкурентной борьбе и начинают против вас политическую игру;

★ если ваш общий руководитель отмечает ваши идеи в положительном ключе на совещаниях и выражает надежду на ваши будущие успехи, коллеги могут опасаться за свои позиции или чувствовать обиду из-за того, что их идеи и проекты отодвинуты на задний план.

Для минимизации данных рисков предлагаю применить элементы технологии «дизайн-мышление», которая помогает лучше понять потребности клиентов, найти уникальную и полезную идею для внедрения и эффективно реализовать проект. Рекомендую прочитать книгу Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе»[1].

Дизайн-мышление используют маркетологи IT-стартапов для продвижения на рынок новых продуктов. Вы – новый продукт для новой команды, а они – ваш внутренний рынок. Поэтому эта технология всегда срабатывает.

Проведите серию специальных встреч с коллегами равного с вами статуса и возьмите у каждого из них персональное интервью. Что, опять интервью? Да, опять! Это отличный способ добиться нескольких целей сразу и действовать на опережение. Информирован – значит, вооружен.

В рамках интервью спросите об их потребностях, уточните экспертное мнение, постарайтесь выявить скрытые мотивы и заручитесь поддержкой. Когда поговорите со всеми, скомпилируйте общее мнение в единую концепцию для выработки собственной стратегии на период адаптации.

Преимущества, которые вы получите, изучив мнение коллег:

★ продемонстрируете свой авторитет, статус и влияние (да-да, еще Карнеги учил нас, что мы выглядим умнее, когда задаем вопросы, а не когда рассказываем, как будем менять мир);

★ сформируете более доверительные отношения с коллегами и будете чувствовать себя комфортно, общаясь с любым из них как с хорошим знакомым;

★ снизите напряжение в коллективе из-за возможной конкуренции и планируемых нововведений;

★ соберете информацию, которая поможет вам предложить руководству нужный для команды проект, а не то, что вам самому хочется внедрить;

★ получите актуальные экспертные советы и выясните политический расклад сил в команде;

★ будете обладать уникальным знанием относительно интересов и потребностей каждого члена команды, чем усилите свой политический вес и влияние;

★ сформируете основы для командной ответственности за счет вовлечения каждого в общее решение («Ты же говорил, что тебе именно этого не хватает!»);

★ в дальнейшем легко продадите любые свои идеи, так как заложите в свои аргументы их личные и общие интересы.

Вы можете применять эту методику действий, не только получив новую работу. Действуйте так каждый раз, когда нужно сохранить и приумножить свои политические и экспертные позиции. Так однажды поступила моя клиентка Наталья, которая воспользовалась моими рекомендациями после повышения.

Наталья перешла с должности начальника управления оценки и развития персонала на позицию директора по персоналу в одной из