Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы - Арина Владимировна Гороховская

Если Лида не пойдет на прямую конфронтацию с Мариной, напряжение между ними будет усиливаться, стресс из-за неудач будет накапливаться, отношения с другими могут не сложиться, результата не будет. Я посоветовала Лиде на следующем совещании задать Марине простой вопрос, который лучше всего нейтрализует манипулятора: «Зачем ты сейчас это мне говоришь?» Интонация при этом должна быть максимально нейтральная или заинтересованная. Такой вопрос помогает манипулятору осознать никчемность собственных целей, ему становится чуточку совестно, и он прекращает свои нападки. Если же это не была манипуляция, и Марине будет что сказать по этому поводу, то этот трюк превратится в цивилизованное влияние: одна позиция против другой позиции + сила аргументов + фиксация договоренностей. Мне удалось успокоить Лиду, что по статистике в 9 из 10 случаев после вопроса манипулятор прекращает свое влияние. Я настроила ее на то, что все присутствующие присудят ей дополнительное очко, выбросят попкорн и приступят к конструктивным обсуждениям.

Так и вышло. На очередном совещании, когда мнение Лиды не опровергли сильными аргументами, а обесценили с помощью громкого восклицания – «Да мы уже собаку съели на этой теме, о которой ты говоришь!» – она спросила:

– Марин, а ты сейчас зачем сказала про собаку? Чтобы что?

На нашей следующей сессии Лида рассказала мне, что та неловкая пауза, которая за этим последовала, доставила ей истинное наслаждение. Главное, она помнила про заинтересованную интонацию, когда задавала вопрос. Иначе ее вопрос превратился бы в обратную манипуляцию. Но ей было реально интересно узнать, зачем Марина это сказала, поэтому технология сработала.

И хотя та ничего не ответила на вопрос, мы предположили, что она всегда говорила это с целью снижения авторитета Лиды в глазах коллег, чтобы они не спешили помогать ей внедрять новую систему. Ведь если бы моя клиентка не справилась, Марина убедила бы всех окружающих (в том числе собственника и себя), что ее сместили с этой позиции несправедливо. Но сказать вслух об этой своей цели влияния она не могла, поэтому «играла в политику». И достаточно результативно. Еще чуть-чуть, и собственник был бы разочарован отсутствием результата, и Марина, возможно, вернулась бы на свое прежнее место директора по маркетингу.

Виды манипулятивного воздействия:

1. Нарушение иерархии.

Ваш политический вес снижается, если ваш руководитель ставит задачи напрямую вашим подчиненным. Или если они ходят на совещания к вашему руководству без вас.

Представьте, что ваш работник часто захаживает с отчетом и вопросами в кабинет к вашему руководителю (неважно, по чьей инициативе это происходит), а вы не сопротивляетесь этому. Наоборот, очень даже рады, потому что есть возможность заняться более важными делами. Спешу вас огорчить, вы сильно рискуете, и вот почему:

★ В один прекрасный момент ваш руководитель может смекнуть, что ваш подчиненный готов вас заменить, а вы являетесь лишним управленческим звеном. Эта прекрасная мысль может как зародиться в его голове, так и быть туда закинута в виде прямых посылов или двусмысленных намеков.

★ Ваш подчиненный кристально честный человек и вовсе не планирует вас подсидеть. Но ваш руководитель человек несдержанный и импульсивный, а поэтому позволяет себе нелицеприятные высказывания в ваш адрес, которые лично вам озвучивать не решается. А вот на голову безмолвного исполнителя, который вряд ли ответит, почему бы не выпустить пар? Как думаете, что происходит с вашим авторитетом в глазах вашего подчиненного со временем? И с кем еще он поделится в курилке мнением вашего шефа о вас?

★ Ваш руководитель или ваш коллега из другого подразделения заходит в кабинет к вашим сотрудникам и ставит кому-то из них рабочие задачи (ну, хорошо, просит его о чем-то, это не меняет дело). А тот отвлекается от задачи, которую ему поставили вы, и бросается выполнять чужую просьбу. Потом он может вам сказать, что не успел выполнить поставленные перед ним задачи, потому что главный инженер просил быстро составить список аварий за прошлый год, поэтому пришлось посвятить этому часть недели. А еще у него будет прекрасная возможность сравнить между собой ваш стиль лидерства и вашего коллеги и сделать выводы не в вашу пользу. Если вы готовы к дополнительной конкуренции, то можете игнорировать хождение через голову, но я бы не советовала. Потому что вне зависимости от вашего лидерского мастерства ваш авторитет и политический вес явно снижаются в любом случае.

Если вы сами оказались в таком двойном или тройном подчинении, то непременным правилом будет не присоединяться к интересам или тайным целям одного из руководителей против другого. Возможно, им захочется конкурировать друг с другом, используя вас. Будьте начеку. Или ищите взаимовыгодные решения, которые удовлетворят все стороны, или используйте методы противостояния манипуляциям, о которых я расскажу ниже. Рекомендую выходить на прямой разговор и ни в коем случае не игнорировать поведение тех, кто нарушает иерархию.

2. Непрошеная, неконструктивная или обесценивающая критика.

Критиковать вас без запроса с вашей стороны имеет право только непосредственный руководитель. Это входит в зону его управленческой ответственности в части контроля: промониторил текущий результат → сравнил с целью → увидел расхождения → высказал претензии и сделал корректирующее воздействие. Это основы учебника по менеджменту, примерно второй раздел.

Вся остальная критика, которую вы можете услышать от ваших подчиненных или коллег, – не является их правом. Они могут высказать вам претензии, просить о корректировке вашего поведения, только если вы их об этом просили или предварительно спросив вас, готовы ли вы услышать критику.

В редких случаях конструктивную обратную связь может высказать вам коллега в проектной группе, и это входит в зону его командной ответственности, но только если вы заранее об этом договорились. Например, если ваши аргументы не смогли его убедить, товарищ имеет право сказать что-то типа:

– Андрей, я ценю наше с тобой сотрудничество в проекте, однако цифры, которые ты озвучиваешь, немного отличаются от реальности. Будет классно, если ты посоветуешься с финдиром на этот счет.

Но зачастую, к сожалению, то, что мы слышим от коллег в пылу жарких споров, может звучать вот так:

– Где ты нашел эти цифры? Я бы с таким экономистом, как ты, общие отчеты писать не стал бы!

Помните, что непрошеная и неконструктивная критика может возникать как с благими побуждениями скорректировать ваши действия или улучшить общие результаты, так и с тайной целью. Например, присвоить себе вашу идею (немного ее усовершенствовав, например) или снизить уровень доверия к вам со стороны заинтересованных лиц. Ваша задача – разобраться