В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Часто специалисты не рисуют общую картину, у них нет возможности ее нарисовать. И поэтому вся работа на предприятиях сводится к частичным преобразованиям на отдельных участках. При этом все хотят получить бонус побольше и ставят себе задачи, которые смогут выполнить. То есть люди не занимаются тем кайдзеном, где они боятся потерпеть неудачу. Тадзукэ крайне негативно относился ко всем нашим КПЭ. Поражался тому, что если сокращение запасов меньше 25 %, то бонус не платят. А если больше 25 % — платят. Ведь нужно не только оценивать конечный результат, но и сложность процесса его достижения, приложенные усилия. А КПЭ этого не учитывает. Иногда, чтобы достигнуть 25 % снижения запасов, достаточно лишь внедрить 4С «по-тадзуковски». А иногда для этого надо полгода проработать, применив весь инструментарий ПСР. Это, по мнению Тадзукэ, не стимулирует людей ставить себе очень амбициозные цели.
5. Противоречие инициативы на местах и позиции руководства. На одном из наших предприятий серьезное изменение на участке было инициировано исполнителями. Люди проявили энтузиазм, понимали, что будет эффект. Но директор и топ-менеджмент из-за надуманных опасений не давали команду начинать. Боялись претензий в случае неудачи. Мы решили эту проблему, но, как кейсовая, она осталась в памяти господина Тадзукэ.
Он искренне переживал за то, что будет с нашей производственной системой через пять или десять лет. Настаивал, что надо заниматься воспитанием кадров. Именно поэтому предложил как бы заново пройти казалось бы освоенные участки пути. Какие?
ПЕРВОЕ — сделать отраслевой конкурс по его модели 4С. Предоставить возможность сделать образцы и учиться друг у друга (ниже расскажем, что это такое).
ВТОРОЕ — сделать глубокий производственный анализ, научившись на Toyota в Санкт-Петербурге, воспитав несколько десятков специалистов, «ПСР-гладиаторов», как Тадзукэ их называл.
ТРЕТЬЕ — сделать более глубокие карты материальных информационных потоков. В одном месте еще раз всех потренировать. Потому что много раз на заводах он видел недостаточно глубокое и потому зачастую ошибочное картирование.
Доработались
Сразу после разгромной записки Тадзукэ мы решили разработать график реализации инициатив, которые он предложил. Сделали график на апрель — июнь 2017 года, разработал его Иван Штригель (в 2017 году — руководитель проекта АО «ПСР», сейчас — руководитель проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли ГК «Росатом»).
Ну все, доработались, подумал я, когда взглянул на этот график. Апрель 2017 года. Мы внедряем производственную систему уже почти 10 лет. И объявили конкурс по знаниям и навыкам применения инструмента 5С, конкурс по организации производственного анализа, занимаемся повышением квалификации при проведении картирования.
Но тема оказалась актуальной! Просто мы слишком привыкли к классическому изложению принципов 5С. Первое — это надо убрать все лишнее, второе — разложить все по местам, третье — навести чистоту, четвертое — надо отстандартизировать и пятое — совершенствовать.
Оказалось, что это достаточно упрощенное восприятие. В таком виде оно не позволяет видеть отклонения и принимать меры для их ликвидации. Когда я был на заводе Motomachi еще в то время, когда Тадзукэ занимал там должность директора, я замечал, что инструмент 5С выглядит у него как-то более глубоко. Не в привычном и классическом для нас изложении. В версии Тадзукэ это 4С, так как в списке отсутствует пятый пункт — «совершенствование»: в понимании японцев совершенствование — это кайдзен, а кайдзен всеобъемлющ, поэтому не является составной частью отдельного инструмента. У Тадзукэ 4С является инструментом определения нормального состояния или отклонения, отставания или опережения. Его модель увеличивает эффективность работы, а также повышает качество. Как же он, а точнее, модель TPS это трактует?
Дело в том, что второй пункт классического 5С — «соблюдение порядка» — Тадзукэ значительно расширил, введя понятие пяти фиксированных условий.
1. ФИКСИРОВАННЫЙ МАРШРУТ, ЛОГИСТИКА. Установлены фиксированные маршруты перемещения персонала и материалов. На месте складирования деталей понятно, где вход, а где выход.
2. ФИКСИРОВАННОЕ КОЛИЧЕСТВО. Стоит табличка, на ней указан минимум и максимум, то есть стандартизированное количество деталей, которое должно быть на этом месте. Быстро пересчитав, сколько их там, ты видишь, есть отклонения или нет.
3. ФИКСИРОВАННОЕ МЕСТО. Установление конкретного фиксированного места для конкретной детали. Сразу видно, если какая-то деталь лежит не на своем месте.
4. ФИКСИРОВАННОЕ НАИМЕНОВАНИЕ. Все подписано.
5. ФИКСИРОВАННЫЙ ЦВЕТ. Идентификация путем присвоения фиксированного цвета.
Когда мы начали реализовывать это на практике, коллегам оказалась удобна другая последовательность этих пяти фиксированных условий.
1. МЕСТО ХРАНЕНИЯ. Часто на производстве нет понимания, где и что лежит. Все находится в беспорядочном состоянии. Это может касаться как материала, так и инструмента. Здесь важно, чтобы каждый вид запасов был отделен друг от друга и для каждого был определен порядковый номер.
2. НАИМЕНОВАНИЕ. Каждая из зон, которую мы выделили, должна иметь свое наименование. Должна быть обозначена категория запасов, номер поддона, номер партии, текущий статус партии.
3. КОЛИЧЕСТВО. Для каждого вида запасов должно быть определено как максимальное, так и минимальное количество. Понятно, что должен вестись ежесменный мониторинг фиксации отклонений по этому количеству. Сам объем рабочего запаса должен определяться разными параметрами: темп суточного потребления, время комплектования партии и т. д. И должен быть еще страховой запас.
4. ЦВЕТ. Для каждого вида запасов должен быть определен отдельный цвет, которым он должен быть обозначен с помощью маркировки на полу. Сразу будет видно, если что-то не там лежит.
5. МАРШРУТ. Должен быть определен вход, выход готовой продукции, безопасные маршруты транспортировки, в зависимости от вида запасов. На полу должна быть выполнена разметка, с обозначением оптимальных направлений транспортировки готовой продукции. И все цвета направлений соответствуют своей категории запасов.
Инициатива Тадзукэ включала следующие этапы: было проведено обучение пяти обязательным условиям. Развернута работа со всеми бригадами и со всеми руководителями проекта. Все это превратилось в правила.
Потом был период, когда нужно было убедиться, что правила соблюдаются и поддерживаются. Был доклад по результатам на совещании о ПСР. И была табличка для проведения конкурса среди сотрудников АО «ПСР», которая включала в себя как самооценку, так и оценку руководителя, по параметрам «выполнено», «в процессе», «отсутствует».
Тадзукэ был провидцем. Победители определены, и они получили оригинальные призы. Все материалы — на платформе ПСР.
Доклады победителей
http://bit.ly/3jKTcUt
Место 1
http://bit.ly/3nuG9ZX
Место 2
http://bit.ly/3debmvv
Место 3
http://bit.ly/3jR4XJq
Все доклады
«ПСР-гладиаторы». Производственный контроль
Тогда
