В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Сутки простоя блока АЭС — это недополученный 1 млн рублей выручки
2. ОБОРУДОВАНИЕ ДОЛЖНО КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ. Цель — непрерывное отслеживание состояния каждого станка. Как профилактика в медицине. Если хорошие врачи и хорошая профилактика, то люди меньше болеют.
3. ВРЕМЯ РЕАГИРОВАНИЯ. На останов нужен очень оперативный ремонт, если все-таки станок остановился. Значит, нужна внятная система сигналов: оператор предположил причину поломки, нажал определенную кнопку, сотрудник ремонтной службы выдвинулся к станку уже подготовленным и т. д. Тадзукэ привел интересный пример. Он с семьей был в Петербурге, ходил на экскурсию в Екатерининский парк. В это время там загорелся какой-то киоск, сотрудники вызвали пожарных. Те приехали и стали метаться по парку — искали горящий киоск. «Это из-за того, что общей визуализации и нумерации киосков не было, точные координаты сотрудники сообщить не могли», — комментировал он.
Тадзукэ: «Сейчас покажу, как надо длать»
4. ОПЕРАТИВНЫЙ РЕМОНТ ПРИ ОСТАНОВЕ. Цель — устранить неисправность максимально быстро. На заводах Toyota отводится одна минута, чтобы найти поломку, и три минуты, чтобы доставить все необходимое для ремонта. Для этого постоянно проводятся тренировки сотрудников.
Цель — всегда стремиться выйти на 100 % КЭГ. Хотя реальный уровень — 95 %.
Еще одна интересная фишка. Если случилось что-то такое нестандартное на заводе, у Тадзукэ было правило: ремонтник должен выйти на место и нарисовать поломанную часть от руки. Нарисовать! То есть человек для этого обязательно должен пойти на площадку. На телефон фотографировать запрещено! Японцы убеждены, что это один из очень эффективных способов обучения ремонтников.
Тадзукэ призывал по каждому станку создавать маленький архив с его историей. Говорил: «Я, например, не помню, что ел две недели назад! А тут все данные зафиксированы и, в случае необходимости, могут быть востребованы».
«Кружки качества»
Мы в очередной раз приехали на ЧМЗ, там была проблема с качеством циркониевых трубок. Тадзукэ провел небольшой мастер-класс по опыту организации у него на заводе «кружков качества». Так называют группу работников, которая на добровольных началах собирается для выявления проблем, влияющих на эффективность производства. Какая бы ни возникла проблема, на ее разрешение дают три месяца. В крайнем случае четыре. Тадзукэ считает, что не результативно дольше возиться с одной темой.
Люди собираются раз в неделю, после работы. Это считается переработкой, за нее платят. Одна команда создается для работы по одной теме, в ней назначается ответственный (лидер). Не каждый этого хочет. Но все знают, что это некий трамплин на повышение — зарплаты и статуса. Тадзукэ рассказывал, что участвовать в «кружках качества» не всем нравится — люди не хотят переработок, а хотят быстрей домой. Некоторые стесняются об этом сказать. Задача лидера малой группы — работать с такими категориями. Кроме того, он всегда должен держать в голове различные проблемы, связанные с браком, расставлять приоритеты, готовить анализ текущей ситуации, думать о будущем, осуществлять производственный контроль. И один раз в неделю делать небольшой отчет и план на следующую неделю.
Тадзукэ рассказал о семи аналитических инструментах, которые применяются в «кружке качества».
ПЕРВОЕ. Диаграмма Парето (инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. Столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) представляют виды дефектов, ошибки и прочее, а высота интервалов (столбиков) — частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение и т. д.).
ВТОРОЕ. Диаграмма Исикавы, то есть «рыбий скелет» (причинно-следственная диаграмма, или диаграмма анализа корневых причин. Графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме).
ТРЕТЬЕ. Графики, отслеживающие тренды и динамику.
ЧЕТВЕРТОЕ. Контрольные карты процесса, так называемые карты Шухарта (графики изменения параметров процесса во времени. Используются для обеспечения статистического контроля стабильности процесса).
ПЯТОЕ. Чек-листы (контрольные списки).
ШЕСТОЕ. Корреляционные графики по различным факторам, чтобы можно было осуществлять связь между парой переменных. Например, между температурой и вязкостью.
СЕДЬМОЕ. Временные графики, чтобы можно было видеть, когда по времени происходит брак, на каком станке, у какого конкретно оператора, днем, ночью, утром, вечером. Так легче искать коренную причину.
Если за три месяца результата нет, то людей не наказывают. Если результат есть, то зарплату не добавляют. По этой причине, считает Тадзукэ, в Европе и США это не прижилось. В Японии оплачивается неурочное время, а бонуса за результат нет. «Приживется у вас или нет, я не понимаю», — резюмировал Тадзукэ.
Я посмотрел потом в интернете, что в «кружки качества» на предприятиях Toyota втянуто 40 тысяч человек. Это 4400 команд. Ну и будто бы это практически 100 % персонала. Но Тадзукэ потом сказал, что это сказки и все далеко не так оптимистично.
Всё не так
В июне 2013 года, накануне очередного приезда Хаяси, мы задались целью точно понять, что означает его тезис, высказанный во время предыдущего посещения. Тогда он сказал:
«Вы много сделали по развитию производственной системы, но вы так и не поняли сути TPS. У вас есть результаты, но вы делаете все не так»
Хаяси: «Вот так бы взял и все переделал»
И в середине 2013 года мы находились в полном недоумении. Чего же от нас ждут японцы? Что же является сутью TPS? По результатам двух поездок с Тадзукэ, на ЦКБМ в Санкт-Петербург и КМЗ, мы ощутили какое-то просветление.
И вот записка, где я вкратце описал наши «открытия» того времени.
1. Выравнивание вначале заказа, а затем уже производства под заказ. По объемам, по времени и видам, в строгой последовательности, с планом продаж. У нас это замена топлива на АЭС, монтаж агрегатов, газовых центрифуг и т. д.
2. Реальная работа по времени такта. Скорость производства должна определяться не мощностью имеющегося оборудования, а ритмом выровненного заказа. Это азы. И на тот период это практически везде у нас отсутствовало. Поэтому мы слышали из уст консультантов: вы не работаете по времени такта. Причиной часто
