В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

ваши насосы пролеживают на площадке после входного контроля? От того, как оборудование пришло на площадку, и до того, как пошло конкретно в монтаж».

Оказывается, на Нововоронежской оно пролежало 700 дней, а на Ленинградской вообще 1470. Это при 324 днях его производства! И господин Хаяси нам говорит: «Коллеги, оборудование у вас до монтажа лежит либо столько же, сколько его изготавливали, либо гораздо больше». Это что означает? Что никакого успеха нет. Значит, зона ответственности ЦКБМ должна быть расширена до конца монтажа, и последний платеж должен быть не после акта входного контроля на площадке, а после окончательного монтажа вашего продукта. Вот тогда будет мотивация на сокращение времени протекания процессов по всему жизненному циклу.

Еще пример КМЗ — про встраивание качества в поток. На комплектующих для газовых центрифуг еще в январе 2015 года было так, что 28 деталей для проверки приносили партиями в отдельное место, где с ними работала группа из шести контролеров. А в октябре 2015 года контроль этих 28 деталей был переведен в ячейки, причем 21 из них перевели на личное клеймо оператора, а 7 деталей пока еще проверяли контролеры, но непосредственно в ячейках, прямо в потоке единичных изделий.

Освободили место контрольного участка под другие производственные цели, ставим целью все 28 деталей к новому году — к 31 декабря 2015 года — перевести на личное клеймо.

Это было единственное место, где господин Хаяси нас похвалил, но сказал: «Хорошо поработали, теперь сделайте так по всему потоку. Приеду на следующий год, проверю». То есть нас хоть и похвалили, но мы поняли, что мы до конца все равно и здесь еще не доделали.

Я помню, что этот мой доклад произвел серьезное впечатление на коллег: настолько неожиданно просто, понятно и ясно смотрят наши японские партнеры на, казалось бы, вроде бы мелочи. Но какие сумасшедшие резервы лежат за этими мелочами!

* * *

Вот пример уже из 2019 года, когда мы с Хаяси приехали на ЧМЗ. Наш бывший лидер ПСР завода, а сейчас начальник ведущего цеха Сергей Иванов рассказывал о проекте быстрой переналадки прокатных станов: была поставлена цель сократить ВПП в 10 раз, до 113 минут. Хаяси стремительно погрузился в тему. Было видно, что генеральный директор Денис Анищук даже восхищен, как Хаяси схватывает нужную информацию на лету.

Но вдруг наш японский консультант как будто перестал понимать суть некоторых технических особенностей. Сергей Иванов засуетился, начал бегать, складывать железки, крутить, показывать. Спустя какое-то время мы увидели, что Хаяси разобрался. И тут он выдает через переводчика: «Да я сразу понял. Просто над Димой издевался».

Дима Сапаров — это менеджер АО «ПСР», который два года отработал в Toyota. Он отвечал непосредственно за ЧМЗ. И конечно, в этой ситуации Дима сильно напрягся. А мы оценили юмор Хаяси.

Еще один штрих. Хаяси, пока ему объясняли суть дела, успевал еще и боковым зрением следить за нашим молодым переводчиком Мишей, дергать его и спрашивать: «Ну что, ты понял?» — ему было важно, чтобы Миша все сформулировал правильно с технической точки зрения.

И я понял, что Хаяси, как всегда, одновременно решал несколько задач: разбирался по существу и думал о воспитании лидеров.

Кстати, Хаяси не раз делился с нами своими соображениями по поводу разницы в поведении советских и немецких военачальников во время войны — примерно с осени 1942 года:

«Тогда в советской армии появилось много молодых генералов, которые постоянно были на передовой. Они часто игнорировали иерархию, сами видели картину боя, сами анализировали ее и принимали решения, быстро их корректировали при изменении обстоятельств. А немецкие генералы — герцоги в десятом поколении, с огромным опытом и амбициями — в основном были в 20–30 км от передовой и принимали решения, не видя реальной ситуации, на основании данных, поступивших снизу по вертикали. И вы, русские, начали резко побеждать»

Резкий Тадзукэ

Тадзукэ: «Ну надо же»!

Господин Наото Тадзукэ, на мой взгляд, это самый сильный менеджер из тех, кого Хаяси направлял к нам в Росатом. Он около 10 лет руководил заводом Motomachi — образцовым предприятием в контуре Toyota. Отработал несколько лет на одном из американских заводов Toyota, потом — в головном офисе в подразделении TPS.

Вначале Тадзукэ занимался развитием ПСР на «ЗиО-Подольск». Там с его помощью велась оптимизация потока производства агрегатов воздушного охлаждения и пылеуловителей для «Газпрома». В ноябре 2009 года в докладной записке на имя Кириенко он подчеркивал, что пилотные участки завода идут вперед «семимильными шагами». Хвалил сотрудников «ЗиО-Подольск» за то, что они создали много новых участков, распространив лучший опыт.

К сожалению, как я уже упоминал ранее, потом у нас пропал заказ «Газпрома»: и по пылеуловителям, и по агрегатам воздушного охлаждения, где были у нас пилотные участки ПСР. И Тадзукэ стал работать с другими предприятиями «Атомэнергомаша», прежде всего с ЦКБМ и «Атоммашем». Тадзукэ не уставал говорить нам, что на производстве нет мелочей. Я приведу ряд примеров, чтобы проиллюстрировать его подход.

Тадзукэ на заводе ЦКБМ в Санкт-Петербурге говорил, что не надо стружку перевозить кранами. Мол, надо, чтобы на тележке было только то, что накапливается за один день, и оператор может убирать это сам. Тадзукэ часто приводил образные примеры. В этом случае сказал: «У вас дома есть мусорное ведро. Оно же не на 200 литров. И вы сами его выносите. А почему в цехе нельзя сделать такое же? И если вы не считаете, что это приоритет, то вы не правы. Упустите хоть бы одну такую ситуацию — не будете замечать другие».

На том же ЦКБМ, на Кировской площадке, он увидел, как кран с крупногабаритными деталями движется между большими станками. Заметил, что кран часто поднимает их выше, чем надо. Это и понятно: разные габариты деталей, разные габариты станков. Каждый раз крановщица искала нужную высоту. Тадзукэ тут же предложил сделать стандарт на каждую деталь и сделать отметки на стене. Естественно, со страховым запасом. Чтобы не надо было думать и подбирать высоту. Это про вертикальное передвижение. А потом он увидел, что крановщица, перемещая кран вдоль станков, подолгу ищет место, чтобы правильно опустить деталь на станок. Тогда Тадзукэ предложил сделать две метки: одну на кабине, а другую на рельсовых крановых путях, чтобы крановщица смогла быстро совмещать риски и находить нужное место уже по горизонтали. Очень простое