В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

3. Сокращение партии и переход на поток единичных изделий. Только когда появляется такой поток единичных изделий, становятся видны ошибки процесса, виды запасов, брак носит имя конкретного человека или оборудования. Видны все трудности оператора. Просто, понятно, многократно апробировано, но почти повсеместно отсутствовало у нас.

Если мы сокращали партию с 250 до 60 единиц, то чувствовали себя героями. Но нам это мало что давало. Да, на первом этапе, при переходе на поток единичных изделий, может даже снизиться производительность труда. Но консультанты требуют не отступать, не пугаться, а решать появившиеся проблемы. Я задал вопрос Тадзукэ: «Какие аргументы могут быть приняты, чтобы снизить партию и не ставить целью все-таки поток единичных изделий?» Ответ: «Никаких». Понятно, говорит Тадзукэ, что у вас есть участки термической и гальванической обработки, есть станки с ЧПУ, идет закалка, травление, обработка не по одной детали. Но вы пустите поток единичных изделий до них и сразу после них. Для этого даже небольшая буферная зона допускается.

4. Тянущая система, создание непрерывного потока. Все уже на том этапе поняли недостатки традиционной толкающей системы. Это перепроизводство и огромные запасы. Многие наши предприятия апробировали новые формы запуска производства, канбаны в виде карточек. Просто, понятно. Но на наших площадках от консультантов постоянно звучало: у вас по-прежнему нет тянущей системы. Потому что у вас производственно-диспетчерский отдел (ПДО) продолжает выдавать план на все переделы. А надо изменить правила производственного планирования, чтобы ПДО выдавал план только на конечный передел, а на всех остальных этапах продукция производилась только по заказу последующего процесса. Мы это уже и так знали. Но на том этапе не могли решиться и сделать.

5. Производственный контроль. Доски производственного анализа должны стать реальным средством коммуникации операторов и руководства. Почасовой, иногда поминутный «план/факт», с подписями ответственных лиц, непосредственно на производственной площадке. Быстрая фиксация несоответствий, причины, контрмеры по цепочке помощи.

Вроде сто раз нам это говорилось, уже начали делать. Поняли, что необходимо. Но почти нигде полноценно это не сработало.

Какие основные цели мы формировали на том этапе? Сокращение перемещений, НЗП, времени протекания процесса. И вроде бы нас к этому призывали те же японцы. Они подтверждали: да, это правильные цели. Но жестко продолжали: это не суть TPS, так вы не сделаете очень глубоких изменений.

Именно тогда, с подачи Тадзукэ, мы начали формулировать цели во всех отраслевых проектах: работа по времени такта, поток единичных изделий, тянущая система. Теперь мы уже формулировали это как цели. А до этого относились к ним как к инструментам достижения целей по снижению времени протекания процесса или запасов.

Я обратился ко всем руководителям заводов и дивизионов, попросил провести корректировку своего понимания позиций по вопросу дальнейшего развития производственной системы.

Вот такая записка. Как производственная исповедь. Вроде и слова все понятные, как будто ничего нового. Но для нас тогда все это неожиданно стало откровением. И это на пятом году развития собственной производственной системы?!

Резкий руководитель

Тадзукэ — резкий, прямой, откровенный и порой нелицеприятный. В марте 2017 года, по итогам первых двух месяцев своей работы в России (то есть когда он уже приехал сюда вместе с супругой — жить и работать), он написал очень жесткую записку по текущему состоянию развития производственной системы. Она нас потрясла. И конечно, мы с того времени многое воплотили. Хотя некоторые рекомендации актуальны для нас и сегодня. А для тех, кто идет вслед за нами, все изложенное далее актуально вдвойне.

Оригинальная записка Тадзукэ была написана очень специфическим и сложным языком. Так что в книге извольте привести основные ее тезисы в своем изложении.

1. Ошибочное представление, что если диапазон работы очень широк, значит, это хорошо и все будет сделано.

В отделе исследований производства Toyota работает около 70 человек. На них приходится 13 производственных площадок внутри своей компании и 48 участков в сторонних компаниях. На одного человека — одна компания. У нас к тому времени 30 сотрудников ПСР работали на 30 ПСР-предприятиях. И еще выполняли заказы на 20 заводах. Плюс к этому, как раз началось внедрение производственной системы в поликлиниках страны, и примерно треть человеческих ресурсов ушла туда.

Тадзукэ писал, что в России из-за огромных расстояний физически трудно работать, поэтому на людей мы возлагаем, по его мнению, невыполнимые объемы работ. Но получить результат при этом как-то умудряемся, и это совершенно непонятно для японцев. С их точки зрения, когда мы за что-то беремся, то не задумываемся, насколько реально все это будет сделать.

2. Иногда руководители не назначают срок выполнения задачи. Тадзукэ писал, что в Японии контроль за работой подчиненных по принципу «отчет — коммуникации — советы» — это само собой разумеющееся. И руководитель отвечает за провалы подчиненного.

А когда слишком значительный объем работы, как у нас, то руководитель вынужден перекладывать ответственность за работу на подчиненных. В случае провала они сами за все отвечают.

Но если руководители отраслевого ПСР захотят посмотреть все площадки, у них физически не хватит времени на это — из-за большого масштаба развертывания работ и значительных расстояний.

А в Японии руководитель для контроля работ и воспитания подчиненных ежедневно общается с ними. Развивается культура взаимного обучения. У них все в радиусе 10 км от города Тойота. У нас это просто невозможно.

3. Нет системы масштабирования хороших примеров. Мы просто не успеваем это делать. Все отчитываются только о том, что они сделали — о конкретном результате. Никто не успевает обобщить, чему он научился, как этот опыт распространить. Тадзукэ просто поймал нас на одном конкретном примере. Работа на складах материалов, контроль точки заказа и т. п. начались на Московском заводе полиметаллов еще в 2008 году. Тем не менее когда через несколько лет то же самое стали делать на ЦКБМ и «Атоммаше», все пришлось повторять сначала. Хотя проблемы были абсолютно такие же. Конечно, у японцев возник вопрос: почему за эти годы у заводов не было возможности обменяться опытом?

4. Люди часто не хотят учиться у коллег или в процессе работы. Тадзукэ подчеркивал, что, в отличие от Японии, у нас индивидуализм очень силен. И есть люди, которые всегда хотят поступать по-своему. Часто бывает так, что человек делает только то, что у него хорошо получается.