В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

Прокомментирую несколько сюжетов из этого выступления.

Мы на Ковровском механическом заводе предъявляли свою работу: показали, что в 53 ячейках за последние 3 года сокращено время протекания процесса с 1124 часов до 90 часов, то есть в 12 с половиной раз. И вот мы показываем ячейку, корпуса ГЦ, где уже устранены колебания, где имеются новые приспособления, где сделана перепланировка и где уже в 2014 году работает три оператора вместо шести, которые были в 2011 году. Господин Хаяси берет секундомер, сам начинает делать замеры. Оказывается, что у одного из операторов разница между временем такта и временем цикла составляет 90 секунд. То есть 380 минус 290 = 90 секунд.

И Хаяси прямо здесь, на площадке рассказывает нам уникальную историю, как 50 лет назад у себя на Toyota тоже объединили ячейку под одного человека, но у него оставалось 10 секунд разницы между временем цикла и временем такта. Так Тайити Оно (это тот самый легендарный основатель TPS и учитель нашего господина Хаяси) определил место, где должен был во время этих 10 секунд разрыва находиться оператор. Он поставил ему пустое ведро и заставил его бить по нему один раз в секунду. То есть всего 10 ударов. И все должны были слышать и понимать, что есть проблема. И пока они не убили эти 10 секунд разницы, этот человек лупил ведро (см. рис.).

Второй пример на этом же Ковровском механическом заводе касался повышения производительности оборудования. Мы сократили в три раза перемещение восьми операторов на участке из 28 автоматов за счет приближения места отгрузки деталей к станкам. И вот идем мы с Хаяси во время обеденного перерыва, и вдруг он говорит:

— Это все хорошо, что вы показываете. Но почему сейчас станок стоит?

— Так обед же.

— Станок тоже обедает? А что он ест? И как?

Тут Хаяси стал вокруг станка с юмором ходить, как будто пытался рассмотреть, где у него рот.

Понятно, что если производственная программа горит, никаких проблем нет с тем, чтобы сделать плавающее, гибкое время обеда, и станок может работать постоянно.

Следующий пример — про тянущую систему и про борьбу с запасами. Это уже на Машиностроительном заводе. Показываем результаты. Время протекания процесса в потоке производства решеток для ТВС РБМК сократилось с 24 до 14 дней. Партия уменьшилась с 960 штук до 40 штук для двух ТВС. Хаяси слушает об этих результатах, а смотрит глазами и видит перед мойкой большое скопление решеток — 560 штук.

— Почему такое большое скопление?

— Потому что стоит большая мойка и большая импортная сушка, которую купили совсем недавно.

— А зачем вы купили такую большую мойку и такую большую сушку, чтобы вам копить перед ними такой огромный запас? Поставьте посудомоечные машины обычные. И тогда можно вообще мыть по одной и двигать поток единичных изделий.

Ну, понятно, что он утрировал. Речь шла о маленькой мойке и маленькой сушке. И мы понимали, что никаких проблем сделать маленькую проходную мойку, позволяющую мыть и сушить по одной штуке в потоке, нет. Это было нам хорошим уроком, что, прежде чем тратить деньги на дорогое оборудование, необходимо провести анализ потока и найти гораздо более оптимальное решение.

Показываем ему на КМЗ, как по 103 деталям сделан супермаркет: примерно 10 % загрузки более чем 50 операторов заместили двумя логистами, партия передачи уменьшена была со 120 до 10 штук.

Реакция господина Хаяси: «Ну, вы сделали супермаркет, хорошо, но супермаркет — это как будто ваш поток перекрывается дамбой, а что вам мешает сделать следующий шаг — тянущую систему: сразу с рабочего места одного цеха вытягивать на рабочее место в другом цехе, без всякого промежуточного красивого супермаркета с канбанами.

Ну, это для нас было ниже пояса! Мы красивый японский супермаркет соорудили, а он говорит: «Зачем? Тяните сразу с рабочего места на рабочее место. Где можно обойтись без супермаркета, надо обходиться без него».

Еще пример МСЗ, борьба за чистое время работы, за устранение потерь. Мы ему предъявляем, что мы снизили время протекания процессов по всему потоку производства топлива РБМК: ТВС, твэлы, таблетки, порошки, — в часах в 8 раз, с 5760 до 705! Ну, герои.

А Хаяси начал нам крошить наши карты потоков и добиваться того, чтобы мы детально рисовали, чтобы было понятно чистое время потока, то есть сколько занимает сама полезная работа. В данном случае оказалось, что полезная работа из 705,6 часа составляет только 85,9, то есть 12 %.

Мы поняли, что если видеть главный показатель эффективности потока — процент полезной работы (в Toyota его называют чистое время), то даже такой большой успех, как снижение времени протекания процесса в восемь раз, становится всего лишь сильно промежуточным успехом, и оказывается, что вся работа впереди.

Глава Росатома А. Лихачев на ЦКБМ

ЦКБМ — сюжет про производственный контроль. Вот мы предъявляем, что сокращение времени протекания процесса на 154 длинноцикловых деталях ГЦНА снизили с 200 до 160 дней за счет компактизации, контроля хода производства на всех этапах обработки. Сопроводительный ярлык сделали: как командировочное удостоверение у детали: «план/факт», как движется.

На одной трети деталей было выявлено значительное завышение норм машинного времени. Реакция господина Хаяси: «Машинное время отмечено, а где слесарные и контрольные операции? Их нет». Вывод: надо проводить хронометраж и нормирование не только машинного времени, но и всех остальных операций по потоку: контрольных, слесарных, транспортировочных и так далее — для дальнейшей их оптимизации и последующей автоматизации.

Про резервы работы с поставщиками. Показываем мы, что время протекания процесса закупки упаковок на выемную часть ГЦНА снизилось с 200 до 125 дней. Детально, по составляющим показываем, как было и стало. Реакция господина Хаяси: «Я в шоке от обеих этих цифр! Время протекания закупки — это тоже цена, такие сроки — это неконкурентоспособность на мировом рынке! Другие страны, например Китай, перехватят все ваши заказы».

Хаяси показывает, где искать дополнительные резервы

Следующий пример на ЦКБМ про резервы в управлении полным жизненным циклом. Мы показываем, что уменьшили время протекания процесса изготовления ГЦНА: на первом строящемся блоке Нововоронежской атомной станции — 870 дней, на втором блоке Ленинградской станции — уже 324 дня. А на первом блоке Белорусской АЭС — 305 дней.

А господин Хаяси начинает к нам приставать: «Ну-ка, скажите мне, какое время