В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

в проектах, на то, что надо видеть проблемы в своей основной деятельности. И только оптимизируя свой основной бизнес-процесс, дальше ему в помощь наводить порядок по методике 5С в своей рабочей зоне, никакого отторжения тогда не было.

А когда началось системное внедрение ПСР «сверху вниз», в ГК «Росатом» на Большой Ордынке был создан проектный офис, совместный с корпоративным центром госкорпорации. И, казалось бы, начали делать то же самое, но в тот момент мы не углядели, что модель действий была разбалансирована. Представители проектного офиса стали жестко требовать внедрения 5С в кабинетах, ввели регулярную самооценку и оценку с контролем, хождением по кабинетам. Но это оказалось никак не связано с оптимизацией их основных бизнес-процессов. Получилось, что в общем-то понятные и логичные требования были восприняты как излишние, как грубое вмешательство в личное пространство.

Это оказалось полной неожиданностью для всех сотрудников центрального аппарата ГК. Ведь они привыкли к более гибким инициативам — например, Сергей Владиленович Кириенко объявил конкурс по 5С между приемными первых лиц ГК и сам назначил призовой фонд. Прошло все на одном дыхании, с юмором и с большой пользой.

Формальный подход к ПСР в офисе стал поводом для шуток срреди молодежи

Тем не менее, некая жесткость и даже формализм при казалось бы совершенно правильном посыле вызвали огромное отторжение как у руководителей верхнего звена, так и у молодежи. ПСР стали ассоциировать с разбором бумажек на столе, с подписанными ластиками и ручками, с пересчетом карандашей в стаканах. В конце концов мы стали героями нашего местного, росатомовского КВН. Под Новый год сразу несколько команд ставили сценки про нас. Молодежь первой ловит такие вещи и умеет подавать без зла и с хорошим тонким юмором. Идиотами надо быть, чтобы обижаться на это. И мы тогда задумались, что мы делаем что-то не так. Мы не сразу, но восстановили баланс, отказавшись от излишне жесткой требовательности в малозначимых и непринципиальных вопросах.

Однако тема репутации на этом не была исчерпана. Стали вылезать другие проблемы, например отклонение от сервисной модели деятельности ПСР.

В некоторых дивизионах и на некоторых предприятиях, да и на уровне ГК, те, кто отвечал за внедрение ПСР, стали склонны не находить проблемы и помогать их решать, а давить, давать оценки и контролировать. Они отказывались от личных тренировок навыков на площадках, а просто контролировали, как это делали другие. Подчас доходило до административного наказания. Следствием стал акцент на «защитную отчетность», имитацию ПСР-деятельности.

Такой мониторинг, где не было личной лидерской позиции, стал тоже сказываться на репутации ПСР.

Мы провели массированную атаку на формальный стиль работы. Фактически отказались от отчетности, начали анализировать, сколько наши заводские лидеры проводят времени непосредственно на площадке, как измеряют результаты своей деятельности.

В этот момент всплыла еще одна проблема. На некоторых предприятиях начали утверждать план по количеству улучшений на человека. В год требовали три или пять. Это был явный перегиб. Стали появляться формальные ППУ. Конечно, на фоне тысяч хороших и правильных предложений по улучшениям от рабочих, операторов, мастеров это не было массовым явлением. Но ложка дегтя в бочку меда иногда залетала. Даже отдельные примеры наносили большой вред. Важно было заметить эту тенденцию и вовремя ее уничтожить.

И еще одна тема. Деятельность по оптимизации потоков и концентрации производства вдруг стала ассоциироваться с сокращением рабочих. Люди стали бояться стандартизированной работы, картирования. Мы узнали, что, часто втихую, «сверху» спускался план по сокращению рабочих — под нашу деятельность по оптимизации. Причем руководство завода просили, чтобы они нам ничего об этом не говорили! На тех предприятиях, где вводились дополнительные производства, появлялись новые объемы работ, таких проблем с сокращениями не возникало. А там, где новых заказов не было, это стало проблемой.

Целый год мы следили за темой репутации. Заказывали исследования, создавали бригады сотрудников для работы в летучих командах, которые ловили конкретные сюжеты, выправляли обнаруженные проблемы. И это все параллельно с тем самым разворотом на полном ходу.

Одновременно мы разглядели, что репутация ПСР гораздо лучше там, где превалирует вовлекающий стиль внедрения. А хуже — там, где этот стиль носит приказной и силовой характер. И вообще нет этой темы там, где первую скрипку в развитии ПСР играл непосредственно генеральный директор, а не сами ПСРщики! Очень интересно и, главное, не обидно. Просто факт!

А потом в какой-то момент мы вдруг поняли, что уже стало опасно слишком много говорить о теме репутации, вытаскивать на поверхность различные единичные случаи. Ведь сопротивление будет всегда и неизбежно будут ошибки. Но не надо им придавать такое уж большое значение, не надо заниматься самобичеванием. Надо просто делать свою работу, серьезно и не формально. Тема репутации оставалась довольно острой с середины 2015 года до середины 2016 года, а потом куда-то исчезла.

Вывод для тех, кто пойдет вслед за нами. Не пропустите момент, когда эта тема может неожиданно возникнуть и принять острый характер. Как раз в это время от нее не надо прятаться, не надо игнорировать ее или утаивать. Наоборот, надо подвергнуть вопрос серьезному изучению, переосмыслить подходы, разработать контрмеры. И этот период нельзя затягивать надолго. Надо «основной танковой колонной» вести бой в правильном направлении, а возникшие отклонения устранять отдельными спецмероприятиями.

http://bit.ly/2GFptOE

Отчет по результатам исследования темы репутации ПСР компанией «ЭКОПСИ»

13. Великое в малом: мелочей не бывает

Мелочей не бывает

Итак, 2014 год. Это было время соединения усилий и административной, и площадочной версии развития ПСР. Чуть увлекшись администрированием, мы почувствовали желание дальше пойти в глубину. Наши коллеги из Toyota были рядом, переживали по поводу происходящего и продолжали поражать нас уровнем своего погружения на площадку.

Они настойчиво направляли свое и наше предельное внимание на производственный процесс. Очередная глава как раз об этом.

В октябре 2015 года господин Хаяси вместе с Тадзукэ и Суэцугу совершили свой очередной визит. Может быть, его особенностью было то, что по его результатам Сергей Владиленович Кириенко просил меня сделать доклад на нашей расширенной оперативке руководителей топ-30. Я подготовил слайды, которые демонстрировали суть того, что преподал нам на площадке господин Хаяси.

Чем уникален и непривычен был взгляд господина Хаяси для наших больших руководителей, который мне очень хотелось передать своим коллегам? Прежде всего, это внимание к мелочам. Вот в этом «великое в малом» и видны