В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

как и у меня в Росатоме. Работает он с самого начала, с 1990-х годов. Сегодня в головном офисе трудится 37 человек, которые занимаются Lean, а на площадке гражданской составляющей — еще 350 человек. В этом смысле все похоже на нас. В их «оборонном комплексе» тоже есть соответствующие структуры, но их состав деликатно остался за кадром.

Задача Lean-лидеров — обучение, тренинги, семинары по обмену опытом и т. д. Эдвард подтвердил, что они не прерывают связи с TPS. У тренеров есть система «поясов», как в единоборствах. Это они уже сами придумали. У японцев этого нет, и мы не стали этого делать. Обучение ведется с выездами на заводы, проводятся дорогие симуляционные игры по производственной системе. Полученные навыки лидеры доводят до совершенства непосредственно на своих производственных площадках.

Размышления про связку TPS — BPS — ПСР

ПЕРВОЕ. Производственная система Boeing основана на непрерывном устранении потерь, сокращении времени протекания процессов, повышении качества и удовлетворенности заказчика.

ВТОРОЕ. Проектный режим решения производственных проблем. Есть такие же подходы, как и у нас в первом полугодии 2013 года: анализ текущего состояния, картирование, планирование, kick-off (старт реализации) и т. д. Проектный цикл — менее четырех месяцев. Мы на тот момент (в 2013 году) работали еще по шестимесячным циклам.

ТРЕТЬЕ. Доска производственного анализа — пять параметров QCDSM (по первым буквам) постройки двигателя: качество, стоимость, поставки, безопасность, моральный дух. На Toyota мы видели примерно то же самое. Только вместо морального духа акцент был сделан на экологии (ежесуточный мониторинг план/факт выбросов, сбросов и т. д.). Моральный дух — самый сложный для отслеживания показатель. Каждый год компания проводит анонимный опрос сотрудников на предмет удовлетворения их работой и своими руководителями.

ЧЕТВЕРТОЕ. Удивила некоторая демократичность и свобода в одежде рабочих. Никакой спецодежды! В драных джинсах и модной куртке — Америка!!! Кругом реклама заказчиков и плакаты с лозунгами, светящиеся буквы, кофе-машины установлены прямо в сборочных цехах, на стеллажах. При этом чувствуется высокий соревновательный дух. Люди гордятся Lean-победами: вымпелы размещают на самых видных местах. Отсутствует дистанция между руководителями и исполнителями, сотрудники любого уровня легко разговаривают друг с другом о возникающих сложностях.

Как видно из схемы, никаких противоречий с TPS. «Крыша» BPS держится на двух базовых столпах TPS (по бокам), и фундаментом является 5С (чего, правда, на схеме Toyota не видел). Видимо, у них давно уже нет темы наведения элементарного порядка на производстве. На Boeing, как и у нас, еще есть.

ПЯТОЕ. Boeing недавно перестал платить деньги за кайдзены. Решили, что это уже стало частью культуры и обязанностью.

Общий вывод

Во время визита на Boeing мы не увидели чего-то кардинально нового, что отличалось бы от TPS или от того, что делаем мы. Логика та же, но со своими национальными особенностями. Освоение Lean идет не «по-черепашьи», шаг за шагом, а циклично: захват территории — освоение.

На площадках есть и проблемы, хорошо нам знакомые: большие запасы, блуждающие люди, чрезмерное изобилие визуализации, местами беспорядок. Но в целом было чему поучиться. Особенно применительно к стройке. Дополнительно требовалось изучить опыт применения Lean в инжиниринге и особенно в проектировании. Об этом и договорились.

Boeing-Россия

После возвращения из этой поездки мы неоднократно бывали в конструкторском центре компании Boeing, который находится здесь, в Москве, на улице Тверской. Он основан еще в 1998 году, в нем работает свыше 1200 сотрудников, это российские ребята и девчонки. Мы провели несколько встреч для обмена опытом по направлению эффективного производства и управления по системе Lean в проектировании. Три или четыре раза мы приезжали к ним, один раз они приезжали к нам.

Что интересного мы у них увидели? Прежде всего глобальную проектную деятельность, глобальный Lean, когда работа идет в разных часовых поясах. Как они сами говорят: «Мы работаем больше 24 часов в сутки». На самом деле, когда идет какая-то стандартная проектная работа, то все равно, где ты ее делаешь — в Москве, Париже или Сиэтле. Кто что не доделал, передает эту стандартную работу как эстафетную палочку, и ее доделывают на другой стороне планеты, пока ты спишь.

Второе, что понравилось, это глубина производственного контроля. Проекты у них разные, работа может длиться от четырех часов до года, поэтому глубина контроля доходит до почасового.

Я подошел к девушке, которая сидела у компьютера, и спросил, сколько проектов она сейчас делает. Она ответила: «Я делаю три проекта». Я ее спросил о статусе продвижения по каждому из них. Она показала «план/факт» — процентное продвижение по каждому: где она отстает, где опережает, а если отстает, то в какие сроки нагонит. Картина абсолютно прозрачная.

Эти работы относились к ремонту самолетов, который будет производиться в ближайшее время. Я спросил:

— А как вы умудряетесь так точно планировать, что можете в режиме почасового контроля отслеживать свою работу? Значит, она у вас спланирована с точностью до часа?

— Да, — ответила она. — Вот мой руководитель, он больше 10 лет работает начальником отдела и отвечает за то, чтобы так точно планировать.

Вот что мне сказал этот руководитель:

«Любая новая работа состоит из маленьких кусочков стандартизированных, коробочных решений, которые были где-то реализованы раньше. Из этих кубиков я должен сложить эту новую работу и видеть ее трудоемкость»

Когда я задал вопрос, какова цена ошибки, был ответ: «Если в течение года я допущу 2–3 промаха примерно в 10–15 %, то, скорее всего, получу билет на выход». Как же это сильно отличалось от того, что мы на том этапе наблюдали в своих проектных блоках и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в Нижнем Новгороде!

Именно поэтому мы возили в конструкторский центр Boeing несколько делегаций, чтобы посмотреть эту глубину производственного контроля. Сейчас, в 2019 году, мы в проектном блоке АСЭ уже близки к тому, что увидели тогда, в 2014 году, у них.

Хотя я и рассказал про девушку, которая вела одновременно три проекта, ее руководитель пояснил нам, что все-таки они стараются, чтобы специалисты делали проекты последовательно, а не параллельно. Тогда загрузку легче контролировать, она более понятна. При этом есть группы поддержки, и если кто-то не успевает, то ему обязательно помогут.

* * *

Вот такое получилось небольшое путешествие в американский Lean. Этот опыт был предвестником нашего разворота на полном ходу. Об этом наша следущая глава.

12. Разворот на полном ходу