В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
ТРЕТИЙ ЭТАП развития ПСР — 2013–2014 годы — характеризуется концентрацией на отраслевых ПСР-проектах по заказам руководства отрасли: генерального директора госкорпорации и его первых заместителей — руководителей дивизионов. На данном этапе происходит формирование более глубоких компетенций по применению инструментов ПСР для изменения методов организации производства.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП — с 2015 по 2017 год — был посвящен системному развитию ПСР на ПСР-предприятиях. На этом этапе можно отметить, что очень важный акцент был сделан на достижении бизнес-целей отдельного предприятия в целом по предприятиям, таких бизнес-целей как рост производительности труда, снижение уровня запасов, сокращение затрат, снижение себестоимости продукции.
ПЯТЫЙ ЭТАП, который начался в 2018 году, посвящен созданию ПСР-образцов, соответствующих лучшим мировым практикам организации производства и распространению лучших практик ПСР в стране по заказам федеральных органов исполнительной власти.
Далее рассмотрим, как от этапа к этапу изменялись цели проекта, формировалась его команда и инфраструктура поддержки изменений.
Далее история ПСР по годам на платформе.
http://bit.ly/2GQxAru
Карта истории развития ПСР
http://bit.ly/3iMj550
Пояснения к ней
20 заповедей ПСР
Далее представляю вам свод главных правил, своего рода заповедей Производственной системы Росатома, которые мы с коллегами сформулировали на одном из этапов развития ПСР.
Совершенствуйся сам
— Мы постоянно стремимся на производственную площадку — видеть своими глазами, слышать ее «голос» и доверять ей.
— Мы создаем и сохраняем порядок внутри и вокруг себя. Внешнее — продолжение внутреннего.
— Мы ставим цели, которые никто и никогда не достигал, мы не боимся неудач.
— Мы не можем требовать от людей того, что не можем продемонстрировать сами.
— Нужно сначала тренировать людей на реальные изменения, а уже потом натренированных учить теории.
— Мы вкладываем душу в проекты и, в каком-то смысле, опережаем общий рабочий ритм нашей эпохи.
— Мы не прерываем улучшений никогда и нигде.
— Нужна постоянная активизация улучшений с помощью нового методического и практического опыта.
— Мы работаем плечом к плечу, активизируем сильные стороны друг друга.
— Мы не размышляем теоретически. Сомневаемся — пробуем делать.
Совершенствуй производственный процесс и площадку
— Потери — наш главный враг, примирение с ними приведет к новым потерям.
— Ритм производства определяется не производительностью станка или оператора, а темпом, нужным заказчику.
— Визуализируем процессы. Всегда видим: опережаем или отстаем.
— Каждая деталь на площадке должна иметь «командировочное удостоверение»: откуда, когда, куда.
— Конечная цель при сокращении размера партии — партия в одну деталь.
— Оператор не «надсмотрщик» за станком. (Оператор не должен стоять у станка «руки в брюки».)
— К высоким и измеряемым целям — через точный анализ.
— Выпрямляем технологический маршрут детали, сокращая число пересечений, слияний и возвратов.
— Встроенное качество — не выпускаем брак на последующий процесс.
— Отсутствие перегородок в офисе — это повышение скорости принятия решений.
* * *
Именно в 2013 году мы впервые заговорили о критериях ПСР-предприятий как предприятий, внедряющих бережливые методы более комплексно и системно. Это были первые шаги в этом направлении. Полный перечень количественных и качественных показателей системного развития таких ПСР-предприятий появится только в 2016 году. Нам надо было до этого окончательно дозреть.
11. Есть приказ идти на Запад
Европейский Lean
На фото — ядерное топливо для АЭС западного дизайна
В январе 2014 года делегация топ-менеджеров Росатома побывала на предприятиях компании Areva, которые занимаются производством ядерного топлива в Европе. Это Karlstein Plant и Lingen Plant в Германии. Нам интересно было сравнить японский и европейский подходы к организации производственных систем.
Lingen Plant производит урановый порошок, потом — топливные таблетки, потом собирает их в топливные элементы (твэлы), а из них собирает тепловыделяющие сборки (ТВС). Именно ТВС — конечный продукт, который загружается в реактор АЭС.
Karlstein Plant производит только отдельные элементы для этих ТВС: дистанционирующие решетки, концевые детали, трубы. Объем производства — 3–4 тысячи комплектов для ТВС в год. Треть отправляют на Lingen Plant для окончательной сборки, а две трети — на заводы во Францию и США с той же целью.
У нас нет такого разрыва технологической цепочки. Все это в комплексе производится на двух заводах: МСЗ в Электростали Московской области и НЗХК в Новосибирске. Для каждого из этих двух заводов конечный продукт — ТВС.
Наблюдения на Karlstein Plant
ПЛЮСЫ
Lean-подход к безопасности рассматривают как приоритет номер 1: были представлены девять хорошо визуализированных стандартов (еще три стандарта на тот момент были в разработке), любое совещание начинают с пяти минут о безопасности.
Мы впервые увидели бережливый телеинструктаж по технике безопасности. Оказалось, что даже без знания языка перевод не нужен, настолько все понятно. Мы переняли этот опыт, и теперь на многих предприятиях отрасли аналогичный подход.
Весь завод — один цех под одной крышей. Темы компактизации, которая остро стоит на наших заводах, тут нет. Все спроектировано по коротким потокам сразу.
Тут сделаю ремарку. Наши заводы, которые участвуют в производстве ядерного топлива, создавались на старте атомного проекта СССР. Тогда все силы отрасли были направлены совсем на другие цели. И проектировались производственные площадки в другой логике. Либо стремились разнести отдельные участки подальше друг от друга из оборонных соображений — чтобы одним ударом не уничтожить. Либо площадки были созданы под потоки другой продукции, которой сегодня уже нет.
Входного контроля на комплектующие у них нет. Сертифицируют поставщиков и доверяют их системам качества. Если вдруг, уже в процессе производства, обнаружат брак, то по звонку будет мгновенная реакция. С их слов, так получается на порядок дешевле входного контроля.
Высокое использование материала — более 90 %. Они используют литые заготовки. У нас на этом этапе было не более 50 %. Было чему поучиться.
Глубокий аутсорсинг. Всю невысококвалифицированную работу отдают на сторону. Универсальные станки мы увидели только в учебном классе.
МИНУСЫ
Непосредственное производство:
— 5С — были проблемы, это сразу бросилось в глаза;
— стандарт работы оператора и производственный контроль в информационной системе, а не перед глазами на участках, как в Toyota, да и у нас;
— очень большие запасы лежат, не двигаются и не обрабатываются. Не смогли объяснить, чем лимитирован размер партии;
— очень много ручной работы. Все делают очень неторопливо и не жестко по стандарту;
— канбаны, тянущая
