В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

дан старт отраслевому проекту комплексной оптимизации производства предприятий атомной отрасли. Начиная с этого момента, все ключевые решения по развитию ПСР принимались в рамках управляющего совета данного проекта.

ТРЕТИЙ ЭТАП развития ПСР — 2013–2014 годы — характеризуется концентрацией на отраслевых ПСР-проектах по заказам руководства отрасли: генерального директора госкорпорации и его первых заместителей — руководителей дивизионов. На данном этапе происходит формирование более глубоких компетенций по применению инструментов ПСР для изменения методов организации производства.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП — с 2015 по 2017 год — был посвящен системному развитию ПСР на ПСР-предприятиях. На этом этапе можно отметить, что очень важный акцент был сделан на достижении бизнес-целей отдельного предприятия в целом по предприятиям, таких бизнес-целей как рост производительности труда, снижение уровня запасов, сокращение затрат, снижение себестоимости продукции.

ПЯТЫЙ ЭТАП, который начался в 2018 году, посвящен созданию ПСР-образцов, соответствующих лучшим мировым практикам организации производства и распространению лучших практик ПСР в стране по заказам федеральных органов исполнительной власти.

Далее рассмотрим, как от этапа к этапу изменялись цели проекта, формировалась его команда и инфраструктура поддержки изменений.

Далее история ПСР по годам на платформе.

http://bit.ly/2GQxAru

Карта истории развития ПСР

http://bit.ly/3iMj550

Пояснения к ней

20 заповедей ПСР

Далее представляю вам свод главных правил, своего рода заповедей Производственной системы Росатома, которые мы с коллегами сформулировали на одном из этапов развития ПСР.

Совершенствуйся сам

— Мы постоянно стремимся на производственную площадку — видеть своими глазами, слышать ее «голос» и доверять ей.

— Мы создаем и сохраняем порядок внутри и вокруг себя. Внешнее — продолжение внутреннего.

— Мы ставим цели, которые никто и никогда не достигал, мы не боимся неудач.

— Мы не можем требовать от людей того, что не можем продемонстрировать сами.

— Нужно сначала тренировать людей на реальные изменения, а уже потом натренированных учить теории.

— Мы вкладываем душу в проекты и, в каком-то смысле, опережаем общий рабочий ритм нашей эпохи.

— Мы не прерываем улучшений никогда и нигде.

— Нужна постоянная активизация улучшений с помощью нового методического и практического опыта.

— Мы работаем плечом к плечу, активизируем сильные стороны друг друга.

— Мы не размышляем теоретически. Сомневаемся — пробуем делать.

Совершенствуй производственный процесс и площадку

— Потери — наш главный враг, примирение с ними приведет к новым потерям.

— Ритм производства определяется не производительностью станка или оператора, а темпом, нужным заказчику.

— Визуализируем процессы. Всегда видим: опережаем или отстаем.

— Каждая деталь на площадке должна иметь «командировочное удостоверение»: откуда, когда, куда.

— Конечная цель при сокращении размера партии — партия в одну деталь.

— Оператор не «надсмотрщик» за станком. (Оператор не должен стоять у станка «руки в брюки».)

— К высоким и измеряемым целям — через точный анализ.

— Выпрямляем технологический маршрут детали, сокращая число пересечений, слияний и возвратов.

— Встроенное качество — не выпускаем брак на последующий процесс.

— Отсутствие перегородок в офисе — это повышение скорости принятия решений.

* * *

Именно в 2013 году мы впервые заговорили о критериях ПСР-предприятий как предприятий, внедряющих бережливые методы более комплексно и системно. Это были первые шаги в этом направлении. Полный перечень количественных и качественных показателей системного развития таких ПСР-предприятий появится только в 2016 году. Нам надо было до этого окончательно дозреть.

11. Есть приказ идти на Запад

Европейский Lean

На фото — ядерное топливо для АЭС западного дизайна

В январе 2014 года делегация топ-менеджеров Росатома побывала на предприятиях компании Areva, которые занимаются производством ядерного топлива в Европе. Это Karlstein Plant и Lingen Plant в Германии. Нам интересно было сравнить японский и европейский подходы к организации производственных систем.

Lingen Plant производит урановый порошок, потом — топливные таблетки, потом собирает их в топливные элементы (твэлы), а из них собирает тепловыделяющие сборки (ТВС). Именно ТВС — конечный продукт, который загружается в реактор АЭС.

Karlstein Plant производит только отдельные элементы для этих ТВС: дистанционирующие решетки, концевые детали, трубы. Объем производства — 3–4 тысячи комплектов для ТВС в год. Треть отправляют на Lingen Plant для окончательной сборки, а две трети — на заводы во Францию и США с той же целью.

У нас нет такого разрыва технологической цепочки. Все это в комплексе производится на двух заводах: МСЗ в Электростали Московской области и НЗХК в Новосибирске. Для каждого из этих двух заводов конечный продукт — ТВС.

Наблюдения на Karlstein Plant

ПЛЮСЫ

Lean-подход к безопасности рассматривают как приоритет номер 1: были представлены девять хорошо визуализированных стандартов (еще три стандарта на тот момент были в разработке), любое совещание начинают с пяти минут о безопасности.

Мы впервые увидели бережливый телеинструктаж по технике безопасности. Оказалось, что даже без знания языка перевод не нужен, настолько все понятно. Мы переняли этот опыт, и теперь на многих предприятиях отрасли аналогичный подход.

Весь завод — один цех под одной крышей. Темы компактизации, которая остро стоит на наших заводах, тут нет. Все спроектировано по коротким потокам сразу.

Тут сделаю ремарку. Наши заводы, которые участвуют в производстве ядерного топлива, создавались на старте атомного проекта СССР. Тогда все силы отрасли были направлены совсем на другие цели. И проектировались производственные площадки в другой логике. Либо стремились разнести отдельные участки подальше друг от друга из оборонных соображений — чтобы одним ударом не уничтожить. Либо площадки были созданы под потоки другой продукции, которой сегодня уже нет.

Входного контроля на комплектующие у них нет. Сертифицируют поставщиков и доверяют их системам качества. Если вдруг, уже в процессе производства, обнаружат брак, то по звонку будет мгновенная реакция. С их слов, так получается на порядок дешевле входного контроля.

Высокое использование материала — более 90 %. Они используют литые заготовки. У нас на этом этапе было не более 50 %. Было чему поучиться.

Глубокий аутсорсинг. Всю невысококвалифицированную работу отдают на сторону. Универсальные станки мы увидели только в учебном классе.

МИНУСЫ

Непосредственное производство:

— 5С — были проблемы, это сразу бросилось в глаза;

— стандарт работы оператора и производственный контроль в информационной системе, а не перед глазами на участках, как в Toyota, да и у нас;

— очень большие запасы лежат, не двигаются и не обрабатываются. Не смогли объяснить, чем лимитирован размер партии;

— очень много ручной работы. Все делают очень неторопливо и не жестко по стандарту;

— канбаны, тянущая