В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

как на своих заводах, так и на предприятиях поставщиков. Цель — сверхэффективное производство.

«Точно вовремя» по-американски

Завод Boeing Everett Factory в Сиэттле — один из самых больших заводов в мире. Там происходит сборка семи типов самолетов.

Нас удивило отсутствие конвейера на двух старых типах самолетов. Нам объяснили, что это сознательная позиция: изменения слишком дороги, а необходимости в них уже нет, потому что самолет вскоре будет выведен из эксплуатации.

По самолетам Boeing-777 и особенно Boeing-787 (знаменитый Dreamliner) картина была иная. Система Lean представлена во всей красе: поток «точно вовремя», детальные производственные графики, фиксация работ по отклонениям. Все работы раздроблены на пакеты от двух до шести рабочих часов, это позволяет оперативно реагировать на проблемы.

Созданы специальные группы быстрого реагирования, по одной на каждое стапельное место. Это представители департаментов планирования, качества, поставки, проектирования. Каждая группа находится в 30-метровой зоне видимости от линии. Не только мастер или бригадир, а любой рабочий имеет право подойти и обратиться с вопросом.

Если группа не может решить проблему самостоятельно, то быстро ставит в известность свое руководство.

Конвейерная линия «787»

Привлекают внимание тележки на колесах, укомплектованные необходимыми компонентами и инструментами. Они стоят на «боевой линии» в 10 метрах от самолетов. По мере необходимости оператор берет и катит эту тележку к конвейеру, а затем возвращает ее обратно, где ее забирают. Так тележка фактически является тарным канбаном, сигнализирующим, что ее надо снова скомпоновать.

Визуализация везде. На полу — навигация, обеспечивающая эффективное передвижение на площадке. Кругом мониторы с информацией о производственном анализе. На стенах — Lean-плакаты, вымпелы за Lean-победы.

Заводы Boeing — это конвейер по выпуску самолетов

Действует принцип: если работу можно выполнить вне самолета, то это обязательно надо сделать заранее. Интересно, что если на первых трех самолетах определенная работа делается, например, за 8 часов, то на десятом самолете она должна выполняться уже за 7 часов, а на пятнадцатом — за 6 часов.

Вся линия рассчитана на время такта, позволяющее выпускать 12 самолетов в месяц. Огромные стеллажи на складах, которых еще 10 лет назад было очень много, убраны. На их месте расположены места для отдыха, где можно попить вкусный кофе. Это выглядит очень оригинально: «Макдоналдс» и другие компании со светящимися буквами в 30 метрах от конвейера сборки самолетов. Америка!

80 % трудоемкости изготовления Boeing-787 приходится на поставщиков. Интересно, что большинство из них работают и на конкурента — компанию Airbus. Требования к поставщикам по внедрению Lean предъявляют умно — задают процент регулярного снижения себестоимости. Если знаешь, как сделать без Lean, — делай!

Главная идеология сборки — максимальное предварительное укрупнение. Весь корпус фюзеляжа — четыре огромные композитные цилиндрические секции, насыщенные коммуникациями. Такими они сразу приходят от поставщиков.

География глобальности производственной системы по поставщикам выглядит так:

— США — 5 заводов;

— Канада — 2 завода;

— Австралия — 1 завод;

— Япония — 3 завода;

— Корея — 1 завод;

— Европа — 5 заводов.

Отношения с поставщиками выстраиваются по двум схемам:

1. ЕДИНСТВЕННЫЙ ПОСТАВЩИК, производящий уникальное оборудование. В таком случае контракт заключается на полный жизненный цикл определенной серии самолетов — до 30 лет.

2. Когда ЕСТЬ КОНКУРЕНЦИЯ из двух-трех компаний — контракт заключается на 5–10 лет.

Производится постоянный Lean-аудит поставщиков, в любое время дня и ночи. Контролируют все: колебания загрузки, смену собственника, финансовое состояние, ситуацию с их субпоставщиками и т. д.

Контракты прорабатываются детально. Если что-то будет нарушаться, поставщика сразу будут наказывать или воспитывать. При этом психологически поставщиков настраивают так, чтобы они искренне считали, что они делают самолеты. И очень этим гордились.

Центр интеграции производственной системы. Boeing Everett Factory

Это кризисный центр BPS (Boeing Production System), сделанный для последней и самой перспективной модели — Boeing-787. С этой моделью Boeing связывает свое будущее. В этом центре осуществляется максимальная международная кооперация поставщиков.

В большом зале на больших мониторах отображается вся информация о производственном анализе на всех площадках сборки, о ситуации с изготовлением и поставкой оборудования. Красные (критическая ситуация — срыв), желтые и зеленые полоски характеризуют соблюдение сроков поставок. Данные обновляются один раз в день в 5:30 утра. В зале девять ячеек, по три человека перед мониторами в каждой. Противоположная стена — огромные окна с видом на конвейер Boeing-787. Осуществляется постоянная связь с группами быстрого реагирования. Этот гемба-офис чем-то напоминает Центр управления космическими полетами.

Мы тогда подумали, что для Росатома хорошо бы иметь нечто подобное на стройплощадках, где будет идти поток сооружения АЭС — в России и за рубежом. С учетом огромного разброса площадок строительства АЭС за рубежом, такой центр можно делать в Москве, но максимально эффективны они только непосредственно на площадке, в зоне последней сборочной операции.

От начала сборки до взлета за пять дней

Вторая сборочная площадка самолетов находится в черте города Рентон. Здесь собирают модель Boeing-737 — узкофюзеляжные самолеты, их существует шесть типов. Вот где настоящий Lean! Две поточных линии и завод по сборке крыльев.

В 2002 году на заводе производили 17 самолетов в месяц. В 2014 году планировали произвести уже 42.

Пять дней от начала сборки до взлета! Заказы расписаны на пять лет вперед. Рыночная ниша понятна на 20 лет вперед.

Развитие Lean начинали с Toyota. Более 100 руководителей обучались в Японии. Через Lean произошло кардинальное изменение сознания людей.

После внедрения Lean все инженеры и руководители оказались максимально приближены к производству, теперь их офис располагается прямо на площадке. Там, где они работали еще 10 лет назад (в 10 километрах от завода), построили огромный супермаркет и жилые дома. А поначалу проектанты не хотел приближаться к производству. «Бог нам помог», — так они нам объяснили. В 2000 году в зоне, где землетрясений никогда не было, оно произошло, силой 5 баллов, здания пришли в аварийное состояние, все переехали очень быстро.

На площадке обращали на себя внимание порядок и ясность в визуализации, полный порядок с тележками и канбанами, наличие андонов (красный, желтый, зеленый) — системы визуализации отклонений, дающей возможность останавливать поток, если идет серьезное отклонение. Две группы быстрого реагирования имеют полномочия останавливать конвейер. Кругом максимальное укрупнение: 70 % трудоемкости — на внешние подсборки и 30 % — непосредственно на конвейерной линии.

Мы познакомились и долго беседовали с Эдвардом Дином, Lean-лидером Boeing, это, условно, такая же должность,