В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

занимаются. Оказывается, есть хорошие проекты, есть хорошие показатели, а культуры все равно нет. Поэтому мы ввели еще один критерий: как минимум 50 % сотрудников предприятия понимают, принимают, делают и реализуют сами в своей работе эти принципы производственной системы.

В результате из 12 предприятий, которые были признаны лидерами в предыдущем году, 4 или 5 на следующий год такими не стали, потому что объективный замер вовлеченности в ПСР сотрудников предприятия показал, что где-то это 37 %, где-то 39 %, кому-то было обидно, что это 48 % или 47 %, целые битвы там шли по этому вопросу. Но все осознали, что надо работать с людьми. То есть появился еще один важный критерий ПСР — это люди.

Важным был и тот самый прогремевший проект по дебюрократизации. У нас же был такой момент в истории, когда на каком-то из очередных совещаний руководителей все вдруг неожиданно (а может быть, и ожидаемо) сделали вывод, что нас съедает бюрократия. Мы утопаем в бумагах, это очень плохо, это жутко, с этим надо работать, биться. Перед перерывом Кириенко сказал: «Я сейчас оставляю здесь флипчарт и после обеда вернусь посмотреть, есть ли у нас желающие побороться с этой бюрократией». Было, конечно, странно, я себя чувствовал неловко, но на этом листе для записей, флипчарте, оказалась только одна фамилия — моя, потому что я подошел даже до выхода на обед, сразу себя вписал.

Но оказалось, что как только определился борец с бюрократией, сразу нашлись соратники. Сергей Владиленович сказал, что будет лично помогать реализовывать этот проект. И вдруг в зале стали подниматься руки. В результате родилась система единого документооборота, в которой сегодня в госкорпорации работает по 40 тысяч человек в день. Договоры, которые месяцами согласовывались, — теперь это один месяц; приказы, которые выпускались неделями, — теперь это одна неделя.

Несколько позже мы реализовали проект «Пора». Казалось бы, все функциональные руководители отчитались, что они максимально эффективны, а мы почти на пустом месте нашли еще 10 миллиардов рублей в их затратах. Потому что отменили бессмысленные бесконечные поездки, перевели людей на ВКС (видеоконференцсвязь), ввели нормативы на пользование автотранспортом и покупку билетов.

На тот момент 80 % билетов в госкорпорации покупалось за 3 дня до вылета в командировку, а это означает, что билет становился дороже примерно на 40–50 %. Мы ввели правила о том, что нужно заранее готовиться и покупать билеты, а если вы покупаете билет позднее, чем за 3 дня до выезда в командировку, вы должны объяснить причину.

Это касалось и транспорта, мы его сократили примерно на 1,5 тысячи единиц по всей корпорации, потому что выяснили, что где-то его много, где-то его не хватает, где-то он стоит у забора достаточно долго, но все затраты, связанные с ГСМ, с налогами на транспорт и т. д., это все туда ложится.

Так мы нашли большое количество неэффективных трат, которые до этого из-за нежелания людей или из-за отсутствия палки сверху в виде КПЭ никого абсолютно не интересовали, не волновали.

Что для меня стало открытием в ПСР — у меня появился первый опыт работы на производстве. Я вам хочу сказать, это еще интереснее, чем офис. Офис — это всегда бумажки, это всегда скрытые какие-то цифры, их надо откуда-то вытаскивать, мониторить. А на производстве все очевидно, четко, ясно и понятно. Поэтому когда я свой запал и свой управленческий опыт несколько перестроил в сторону культуры бережливости и чуть-чуть стал обучаться этим инструментам, поиску потерь (хотя я раньше это тоже изучал), у меня в голове, помимо той системы, которая у меня уже была, появилась какая-то дополнительная система координат, и она очень легко позволила нам двигаться дальше.

Что, на мой взгляд, ПСР как система прежде всего хорошо дает — она учит выходить из самых безвыходных ситуаций. Вот есть выражение: безвыходных ситуаций не бывает. Оно именно про эту философию: вы все равно всегда из тысячи «нет» найдете одно «да», зацепитесь за это и будете тянуть это «да» так, чтобы оно перекрыло любое «нет»!

* * *

В 2018 году Николай Иосифович Соломон ушел на новую работу, где он отвечает за системное развертывание бережливости и производительности уже на уровне страны.

Мы убеждены, что и на уровне всей страны сегодня нужно создавать такую же систему: «сверху вниз», но не в ущерб «снизу вверх». То есть должны работать инициативы по созданию образцов, пилотных проектов и других «очагов» производственной системы на местах.

А сверху аккуратно накладывается администрирование со стороны правительства, министерства экономического развития и Федерального центра компетенций в сфере производительности труда.

Снова единство и борьба противоположностей, снова системный конфликт двух разных подходов. Удастся ли нам с этим справиться уже на уровне страны, покажет время.

Сервис или контроль?

Мы оказались единственными в стране, кто получил возможность поработать с представителями легендарной TPS, нашими партнерами из Toyota (консультантами их назвать язык не поворачивается). И это было крайне увлекательно. Но еще интереснее оказалось сращивать в единое целое два кардинально противоположных подхода. Несмотря на то, что процесс был весьма болезненным.

В Госкорпорации «Росатом» нам это удалось, хоть и не без труда. Думаю, что с этой дилеммой неизбежно встретятся все, кто внедряет или будет внедрять производственную систему в крупных корпорациях или на отдельных предприятиях.

В чем главная опасность финансово-экономического, административного подхода применительно к производственной системе? Очень легко свалиться в контрольную рамку в противовес сервисной модели осуществления деятельности. Ведь ПСР — это, прежде всего, сервис.

Надо как-то уживаться: такая работа с яркой самостоятельной лидерской позицией на площадке и, с другой стороны, такой «светофорный» мониторинг, который не требует личностной лидерской позиции, а работа идет через опросные статусные листы: красные, желтые, зеленые кружочки сигнализируют, насколько достигнуты цели.

Работа в условиях площадочного драйва — и работа в условиях кабинетного подведения итогов с оценкой: кто выиграл, кто проиграл. Со всеми возможностями расчетных манипуляций, учетом неуправляемых факторов и тому подобное. Но ведь и то, и другое необходимо!

Тема — репутация ПСР

Вот, на этапе этого разворота на полном ходу, в 2015 году, после семи лет активной работы, неожиданно возникла тема репутации ПСР.

Почему неожиданно? Еще в 2010 году мы проводили оптимизацию функциональных процессов в концерне «Росэнергоатом». И 5С — наведение порядка в помещениях, на столах — было составной частью оптимизации процессов основной деятельности. Более того, мы с самого начала ориентировали руководителей, участвующих