В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

На примере ЦКБМ, имеющего две производственные площадки, Тадзукэ демонстрировал необходимость глубокого производственного контроля: «Вы, например, хотите доехать с Кировской площадки в Санкт-Петербурге до площадки в Сосновом Бору, заложили на это 2,5 часа. А по факту приехали за 3 часа 15 минут. Где вы потеряли время? Если вы не разобьете весь участок пути на короткие дистанции, то не поймете, где потеряли. Вот так у вас и с производственным контролем. Он у вас как отрывной календарь. День прошел — вы оторвали бумажку. А отклонения внутри? Их вы не фиксируете? Значит, и не реагируете».

Тадзукэ на НЗХК в Новосибирске задает вопрос: вы кому отдадите приоритет при движении в цехе, транспорту или человеку? Мы все, конечно, ответили: человеку. «А у нас приоритет отдается транспорту. Потому что вся логистика построена по принципу «точно вовремя». А человек, если он идет по своим делам, в перерыв, может немного подождать», — ответил Тадзукэ.

При посещении ЦКБМ Тадзукэ рассматривал диаграмму, которая изображала производственный план на пять лет. Он увидел, что каждый год ЦКБМ будет производить по 10 выемных частей (ВЧ) ГЦНА. И говорит: «Я не понимаю, к какой дате нужна каждая выемная часть из этого плана. А следовательно, ни вам, ни мне не понятно, является ли план выровненным или нет. Надо указать конкретные даты отгрузки ВЧ, с учетом требований заказчика. И если отгрузка будет неравномерной по промежуткам времени, то проработать вопрос порядка запуска для выравнивания загрузки».

На том же ЦКБМ как-то шла перепланировка участка обработки крупногабаритных деталей. Тадзукэ сказал: «Так как у вас планируется концентрация крупногабаритных станков в одном пролете, точно возникнут ситуации, когда необходимо использование крана сразу на нескольких станках. Это приведет к простою одного из станков. Давайте сейчас исследуем эту проблему. И, в случае необходимости, сразу решим вопрос о покупке дополнительных локальных грузоподъемных механизмов».

Некоторые вещи, на которых он концентрирует наше внимание, кажутся совсем мелкими. Но для Тадзукэ мелочей не бывает. Например, он увидел, что форматы сопроводительных ярлыков на площадках Кировского завода и Соснового Бора различаются. При этом детали перемещаются с одной площадки на другую. Тадзукэ дал рекомендацию унифицировать бланки сопроводительных ярлыков. Естественно, это было сделано.

Или, например, на слесарном участке не было стандартизировано количество плоскогубцев. Несмотря на то, что уже была сделана очень хорошая визуализация количества и типа гаечных ключей. Тадзукэ увидел это и дал рекомендацию, что мы должны все рабочие места привести в соответствие с этим образцом, который уже сделан.

Вспоминается рекомендация Тадзукэ для КМЗ и ЦКБМ: в цехах, где будет проходить перепланировка, нужно производить оценку проектируемых планировок с помощью моделей станков (их картонных проекций) один в один по величине. Нужно заранее оценить удобство работы по установке и снятию деталей с оборудования, работы с краном, работ по замене оснастки. Мы стали это делать, и это позволило сразу максимально правильно расставлять оборудование.

Тадзукэ дал много ценных советов на КМЗ.

Тадзукэ говорит: «Проделана большая работа по встраиванию качества в поток (недопущению передачи брака на следующий этап), это большое достижение. Но следует обратить внимание на специальную подготовку рядовых сотрудников, которые теперь занимаются контролем качества. Проводится ли для них обучение методам контроля, правилам обращения с измерительными и контрольными инструментами? Отбираются ли для этих операций работники, которые обладают лучшими, по сравнению с другими, зрением, слухом, тактильной чувствительностью?». Мы написали план обучения и впоследствии провели соответствующую аттестацию.

Тадзукэ говорит: «Ну хорошо, что при размещении “супермаркетов” вы руководствовались принципом сокращения перемещений оператора. Но если сейчас посмотреть на внутреннего логиста, которого вы ввели, то можно заметить большое количество его пустых перемещений. Следует еще раз пересмотреть расположение “супермаркетов” готовых изделий, чтобы и эти пустые перемещения “убить”».

Мы ввели стенд запуска, канбаны, радуемся этому. Тадзукэ нам говорит: «На вашем стенде запусков производства не отражено расчетное количество канбанов на запуск. Из-за этого непонятна сложившаяся ситуация. Последующий процесс потребил больше запланированного или меньше. Помимо расчетного количества канбанов на стенде запуска необходимо оперативно отмечать фактическое количество канбанов в каждой из ячеек. Это позволит вам производить поиск причин отклонений более точно». Начали после этого фиксировать фактическое количество канбанов и, соответственно, начали фиксировать отклонения и проводить поиск причин этих отклонений — и решать проблемы.

Тадзукэ образно объяснял так: «Когда мы говорим о работе тянуще-восполняющей системы по фиксированному времени и нефиксированному объему, это можно сравнить с автобусом, который приходит четко по времени, и в него заходит столько людей, сколько стоит на остановке. А когда нефиксированное время и фиксированный объем — это больше похоже на вызов такси: человек сделал заказ и ждет машину. Такие образные сравнения помогают людям понять суть нашей работы».

Однажды даже такая история была. Тадзукэ заметил ползунок на стенде отслеживания объема запасов на складе. И говорит: «А вот если кто-то случайно передвинет ползунок, то как вы определите ошибку? Считаю, что необходимо раз в день фиксировать остатки, чтобы защититься от такой ошибки. И делать это либо в электронном, либо в бумажном виде». И мы послушались и начали раз в день фиксировать остатки по каждой позиции, находящейся на стенде отслеживания объема запасов.

Мы показываем Тадзукэ на складе, как все хорошо сделали. Вот точка максимального запаса. Вот точка заказа: если уровень ниже, оператор отправляет канбан на пополнение. Вот отметка еще ниже — это неснижаемый запас. Тадзукэ посмотрел на это спокойно и говорит: «Ну ладно, хорошо. А теперь срочно открывайте проект с целью снижения времени протекания процесса от момента поступления заказа на материал в отдел закупок до момента готовности материала к передаче в производство». И нам сразу пришлось двигаться дальше.

Секреты ремонта от Тадзукэ

Тадзукэ помогал нам разбираться с основополагающими вещами, связанными с бережиливым подходами по техническому обслуживанию и ремонту. Например, он призывал нас работать, прежде всего, с таким параметром, как КЭГ — коэффициент эксплуатационной готовности. Приводил образные примеры. Например, у вас едет автомобиль на работу. Должен ехать два часа, но где-то простоял 12 минут. То есть он работал безаварийно, но из 120 минут 12 минут стоял. Значит, КЭГ — 90 %. Чистый КЭГ, без переналадок.

Какие факторы мы должны отслеживать при работе с КЭГ?

1. ГЛАВНОЕ — НЕ ОСТАНОВИТЬ ПОТОК. На своем заводе, чтобы не прерывать поток, Тадзукэ дифференцировал все оборудование по цветам. Красное — нет резервного оборудования, там