В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

бережливый подход, который будет тоже нацелен на повышение производственной эффективности. Мы ставили задачу, чтобы топ-100 руководителей Росатома максимально полно уловили дух улучшений и суть системы и признали ее своей. И это были лишь первые шаги в этом направлении.

На следующей странице приведена схема трансформации проектного курса ПСР в течение 2013 года. Вверху — первое полугодие 2013 года, где нет глубокого погружения в суть ПСР, восемь позиций. Внизу — новые приоритеты второго полугодия 2013 года, которые должны привести к погружению в суть ПСР.

Нужно сказать, что когда подводились итоги выполнения КПЭ за 2013 год, я обратил внимание, что ПСР присутствовала уже во всех целях верхнего уровня. Было запущено 80 отраслевых и еще 320 проектов дивизионов. Мы были практически во всех сферах. И это было уже 2,5 тысяч членов рабочих групп и около 600 ярких лидеров. Это те, кто успешно сделал в отрасли проекты со сроком до 6 месяцев. В 2013 году было подано 40 тысяч рацпредложений по улучшению — в два раза больше, чем в 2012 году.

2013 год мы закончили со стопроцентным выполнением целевых показателей по всем проектам первого и второго полугодия, которые утверждал С. В. Кириенко. Помню, как на защите КПЭ от него прозвучало:

«Давайте друг на друга посмотрим повнимательней. Нас вот это не смущает, не удивляет? Так в жизни бывает? Если бы цели были действительно требующими усилий, разве могли бы мы их выполнить на 100 %? Нет, тут что-то не то»

Изменение проектного курса в середине 2013 года

Мы, в хорошем смысле слова, «бузили», «диссидентили» на том этапе. Говорили, что не видим пока никакой поточной конкретики в глобальной экспансии. Не видим конкретных новых продуктов, которые бы захватили нас и над резким снижением себестоимости и развертыванием выпуска которых нам нужно было бы работать. Говорили, что пока не увидим хотя бы на уровне проектов те новые изделия, которые надо:

— сначала сконструировать в два раза быстрее,

— потом спроектировать в пять раз быстрее,

— потом сделать образцы в семь раз быстрее.

Мы не поверим, что реально завоевываем какие-то рынки.

На том этапе мы констатировали, что производство пока не чувствует реальные сигналы о запуске новых масштабных проектов по каким-то новым изделиям.

А потом мы увидели, что проектный цикл можно пройти не за шесть месяцев, а за четыре, как в Toyota, проворачивая по три проектных цикла за год, а не два, как это пока делали мы. При этом на заводах и в дивизионах мы подчас видели попытки обоснования того, что проекты надо делать не за шесть месяцев, а за целый год. Это была явная попытка заложить в проектный цикл неторопливую работу и неконтролируемые потери трудоемкости оптимизаторов на этом пути.

Именно в конце 2013 года мы откровенно вышли на обсуждение еще одной интересной темы — эффективность нашего обучения. Вот смотрите. На тот момент мы обучили в отрасли больше 10 тысяч человек. Это было не просто теоретическое погружение, а и тренировки, в том числе с выходом на площадку. Учили не только мы сами. Мы с удовлетворением видели, что и дивизионы, и предприятия самостоятельно вели эту работу. Однако когда мы стали анализировать, что происходит с этими людьми потом, выяснилось, что большая часть из этих 10 тысяч человек в дальнейшем не была задействована непосредственно в реальных проектах. И через 3, или 4, или 5 месяцев все навыки и знания, которые они получили во время этих тренингов, выветривались.

Поэтому уже в конце 2013 года возникла идея прекратить массовое обучение и перейти на обучение людей, исключительно задействованных в проектном цикле. Сначала определяются цели, создается проект, формируются рабочие группы с лидерами, а обучение ведется уже для этих конкретных целей. И сразу же, пока не «остыл» навык, люди выходят в бой на площадку. Мы стали практиковать только такой подход с 2014 года.

Хочется отметить еще одну тенденцию, на которую мы обратили внимание в первом полугодии 2013 года. Например, ставится цель снизить время протекания процесса в два раза, а запасы — в три раза. Потом, по факту, видим, что реально снижаем время протекания процесса в 3,5 раза, а запасы — в 5 раз. Возникает вопрос: а почему мы сразу не ставили более «напряженные» цели? Ответ простой: мы не видели, какими они должны быть. Ведь прежде чем сформулировать цели, надо детально изучить текущее состояние, откартировать его, увидеть все проблемы, спланировать целевое состояние. И только когда мы увидим, что реально сможем достигнуть (во время 4- или 6-месячного проектного цикла), только тогда окончательно проявляются цифровые параметры целевого состояния. Иначе возникает соблазн выполнить только первоначальные цели. А зачем напрягаться?

И тогда мы с руководителем госкорпорации пошли на эксперимент. Вообще не стали ставить конкретные цели на этапе утверждения проектов второго полугодия 2013 года. Договорились, что будем утверждать цели на этапе kick-of,f в середине второго полугодия 2013 года, как раз после того, как детально изучим текущее состояние. В этом был определенный риск. Как запускать проект без конкретных параметров?! Но я хорошо помню, что этот эксперимент полностью себя оправдал. Работа во втором полугодии 2013 года по более точным и понятным целям получилась интересней, чем могло бы быть, если бы они с самого начала были бы взяты практически «с потолка».

Далее приведу таблицы которые были коллективно выработаны на форуме лидеров ПСР в конце 2013 года. Они демонстрируют, что удалось и не удалось в 2013 году и что мы решили взять с собой в 2014 году.»

Эталонные линии — первые попытки

Примерно в этом же 2013 году у нас наметился еще один содержательный конфликт с нашими генеральными консультантами, связанный с конечным целеполаганием. Мы выполняли заказы всех восьми дивизионов Росатома. Решали отраслевые задачи. Работали под заказ.

Тогда как у Toyota никогда не было задачи решать наши отраслевые проблемы — они были сосредоточены на том, чтобы «подарить» нам отдельные образцовые производственные участки и, таким образом, посвятить нас в TPS.

А мы в это время постоянно шли в ширину, распространяя методы ПСР по отрасли, хоть зачастую и на достаточно низкой высоте полета. Нас это увлекало. А японцев страшно раздражало. К тому же мы на тот момент совершенно упустили из