В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

Рассказали нам о том, как осуществляются закупки. Есть департамент управления исходными материалами, который одновременно закупает и стальной лист, и смазочные материалы, и краски, и карандаши, и ластики. То есть вся внешняя покупка полностью централизована.

Миссия этого закупочного департамента — «точно вовремя» и снижение себестоимости. Все покупается мелкими партиями, на 2–3 часа работы, максимум на 2–3 дня. Невозможно себе представить, например, что краска на ремонт офисных помещений будет закуплена на 2 недели вперед. Интересно работает склад, если определять его по-нашему — канцелярских товаров, инвентаря, того, что у нас в основном закупает административный департамент. Все лежит в ячейках. Когда приходит человек от заказчика — берет то и сколько ему нужно, а канбан тут же уходит на производство. Время цикла — в зависимости от изделия от 5 до 30 дней. Никаких лишних оформлений. Но перед этим он должен получить разрешение от начальника. Когда будет брать — неизвестно, но потом все будет прозрачно, так как компьютер фиксирует фамилию взявшего. Сказали, что в некоторых странах такого доверия нет и там система работает по-другому. Это только в Японии.

Собрали импровизированный «кружок качества»

Показали склад страхового запаса, где отдельные изделия, насосы, задвижки лежат и до трех лет. При этом если кто-то берет, например, помпу — насос, то модель та же. Забираешь изделие, канбан сразу идет на изготовителя, и через 25 дней на его месте будет новая позиция. Если что-то лежит больше 5 лет и не востребовано — идет запрос на производство, надо ли хранить?

Очень удобное место хранения: три яруса, внизу — крупногабаритные, затем выше — среднегабаритные и малогабаритные; подъемник на 1 тонну. Вся система работает как «замороженная» тянущая система. Размораживается, когда запасная часть востребована. В Toyota нет входного контроля. Это ответственность фирмы-изготовителя.

Короткий пит-стоп, чтобы сделать фото на память

Вопрос № 5. «Управление качества»

С чего начать в логике ПСР? Интеграция опыта TQM (тотальный контроль качества) TPS на Toyota. Что актуально для ПСР?

Своеобразным ответом на этот вопрос послужило посещение конференции, «кружков качества», которые тогда проходили на территории Toyota. Господин Хаяси привез нас туда, познакомил с вице-президентом, который курирует это направление, и с директором департамента, который непосредственно занимается TQM. Мы оказались в центре событий, где сразу в трех залах проходили групповые презентации всех 46 заводов Toyota. Было очень интересно послушать доклад команды из Санкт-Петербурга. Выступало четыре человека: две девушки и два молодых парня. Презентация называлась «Борцы за качество». Блестящий слайдовый доклад, который начинался с презентации Санкт-Петербурга, его соборов, островов, мостов и крепостей с постепенным переходом на то, что в этом городе выпускают Toyota Camry, и затем с описанием конкретной ситуации в камере окраски, где были частые посторонние включения, приводящие к перекрасу. Четкая методика, схема, алгоритм, графики, фотографии и даже демонстрация действий во время доклада (как стюардесса в самолете). В виде такого мини-спектакля ребята показали, как шел поиск варианта устранения брака и непосредственно само его устранение. Было видно, что выступает команда лидеров. Затем мы послушали с переводом еще три выступления, от заводов Toyota в Канаде, Китае и Индонезии. Все выступления в жестком регламенте — до 18 минут. Выступающие команды включали в себя как управленцев, так и мастеров, бригадиров, рабочих.

Изучаем принципы визуализации на площадке

Хаяси нас сразу предупредил, что формально насадить «кружки качества» не получится. Их можно выращивать на производстве, уже достаточно приведенном в порядок, организованном. Если стартовать раньше — высок риск, что не укоренится.

Выяснилось, что все эти команды ведут работу по улучшению качества не только в рабочее время, но и после окончания работы, с доплатой сверхурочно.

Некоторые интересные подходы были продемонстрированы нам в цехе окраски бампера на заводе, которым руководит консультант, господин Тадзукэ, неоднократно приезжавший к нам в Россию. Мы сами увидели в цехе маленькие дефекты покраски в виде очень мелких точек, гораздо меньше 1 мм, на бампере (я думаю, что в России мы такого бы не заметили). А там два человека бегают, снимают эти бампера с потока, за несколько секунд проводят необходимые операции и возвращают их обратно в поток. Тадзукэ сказал, что с самого начала таких деталей с очень малыми некачественными вкраплениями было около 25 %. На конец 2011 года стояла задача сократить их число до 10 %, а в 2012 году — уйти в ноль. Было сказано, что чтобы в каждом процессе достигнуть относительного совершенства в качестве, ему нужно пройти через процент совершенствования минимум 10 раз.

Вопрос № 6. А покажите элементы обучения рабочих, которые применяются в TPS

Нас привели в Глобальный промышленный центр обучения, 52 филиала которого находятся в 26 странах, в том числе в Санкт-Петербурге.

Нам были продемонстрированы тренажеры рабочих мест по затяжке болтов на конвейере, аналог цеха покраски, аналог цеха сварки. Везде мы имели возможность сами работать с пистолетом завертки болтов, с имитатором устройства покраски, компьютерным аналогом дуговой сварки. Весь обучающий центр — это цеховой пролет с разбитыми производственными площадками. Все происходящее очень сильно напоминало научную организацию труда СССР начала 60-х годов. Если новичок приходит на Toyota со школьной скамьи, то срок его обучения в этом центре один месяц: одна неделя — правила, одна неделя — безопасность, одна неделя — тренинги в этом центре и одна неделя — тренировки на заводе с учетом специфики конкретного участка. Интересно, что, если проходит человек с опытом работы на другом заводе, его прогоняют по той же программе в один месяц.

Вопрос № 7. «Философия TPS — вовлечение в ПСР»

Практические сюжеты и советы.

Ответом на этот вопрос послужило посещение в последний день Музея индустрии и технологии Toyota. Он находится там, откуда Toyota начиналась. Еще в 1911 году, 100 лет назад, там была маленькая мастерская по производству ткацких станков. Нам продемонстрировали работающее оборудование 100-летней давности. Мы увидели своими глазами автоматическую смену челнока, увидели автостоп после обрыва нити, увидели SMED100-летней давности. Весь музей — полная визуализация и конкретизация истории работающего оборудования.

Прямо на месте созрела идея создания Музея бережливого производства Росатома на базе площадей Московского завода полиметаллов. Одновременно появилась идея описания исторического потока создания атомной отрасли, по аналогии с тем, как показан поток истории развития Toyota за все 100 лет, с фотографиями, важными датами по трем плоскостям (общая ситуация в мире, люди, техника).