В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

надо всем начать жить интересами производственной площадки. Это и есть «вовлечение по-японски».

Вопросы и ответы

Ну и в завершении этого раздела хочу привести отчет о посещении Toyota 29 октября — 04 ноября 2012 года. Отчет составлен в виде вопросов и ответов на них. Вопросы формировались на этапе подготовки к поездке и в процессе поездки.

Вопрос № 1. «Комплексный аудит производства»

Мы делаем его на основе методики НОТПиУ Минсредмаша 1962 года и ТОП McKinsey, опыта ГАЗа и так далее. Есть ли связь с методикой

Toyota Хосин Канри — «развертывание политики»? Как мы поняли, часто у тех, кто начинает заниматься TPS, с точки зрения приоритетов ведения «войны с потерями», возникает желание усовершенствовать сразу все: планирование производства, поставки, систему мотивации, непосредственно совершенствование производственных процессов, построение потоков. Может быть вредным распыление ресурса и отсутствие единой логики? Где разогнаться? Где притормозить?

Ответ Хаяси:

Хосин Канри как направление мы применяем уже давно. Хосин переводится как курс, и в целом это означает, что мы должны двигаться все в одном направлении.

Система TPS в Toyota действует везде. Значит, там, где она действует, ее вектор должен совпадать с курсом основной политики корпорации.

Распространяется ли эта политика до рабочего?

Даже у нас еще до рабочего полностью не получается — только до среднего звена. Пока и вы не сумеете сразу опуститься так глубоко.

ПЕРВЫМ ШАГОМ для вас важно распространять Производственную систему Росатом. Это и есть ваше Хосин Канри. Ваша «Стратегия трех шагов» и комплексный аудит производства, ваша кампания на полтора года, ваша матрица управления — это и есть ваше Хосин Канри. Ничего больше искать не надо.

ВТОРЫМ ШАГОМ важен этап политики, как выяснилось в процессе разговора, может быть формирование продуктовой организационной структуры госкорпорации и предприятий, в нее входящих, когда все будет нацелено на потоки создания ценностей.

ТРЕТИЙ ШАГ должен быть направлен на убеждение наших заказчиков (прежде всего в лице государства) и поставщиков следовать нашим путем. Это уже будет глобальная бережливая стратегия. Но в этот момент должна быть закончена «холодная война» по всей производственной цепочке внутри отрасли. Должно быть доверие.

Вопрос № 2. «Новые продукты»

Объяснил господину Хаяси, что у нас много новых продуктов — проект ВВЭР-ТОИ, реактор РИТМ-200 для плавучей АЭС и современных ледоколов, реактор БН-1200, центрифуги для обогащения урана нового поколения, циклотроны, гамма-томографы, терапевтические ускорители для диагностики и лечения рака и так далее. Нам нужна «бережливая система разработки новых продуктов». Традиционные — не справляются. Проблема: сроки, стоимость, качество разработки. Руководитель ГК «Росатом» ставит эти задачи перед нами.

Ответ Хаяси:

Да. Изделия должны быть очень конкурентоспособны. На разработках должны быть самые «светлые головы». Один лидер должен отвечать за разработку нового продукта. И ему нужно давать на это больше полномочий. Это может быть и в блоке ПСР. Это должен быть грамотный инженер, лидер, он должен многих слушать и решение принимать сам.

У нас в Toyota есть очень хорошая культура, когда начальник очень внимательно слушает своих подчиненных, чтобы полностью понимать, что они делают. И понимать, как им в этом помогать. ПСР должна быть глазами и ушами руководителя ГК. Вы должны всегда говорить руководителю правду!!!

Структурируется работа с новым продуктом в Toyota следующим образом. Департамент планирования новых изделий рассматривает тенденции в каждой стране на ближайшие 3–5 лет. На восточной части горы Фуджи есть специальный исследовательский институт, который разрабатывает перспективные продукты на ближайшие 10 лет. И есть исследовательский институт передовых технологий, который разрабатывает продукты на глубину 20–30 лет. И при этом есть департамент «ближнего боя», который работает над совершенствованием действующей модели.

Ну, например, сегодня это «гибридные машины». Рабочая группа работает над новыми деталями, запчастями, оборудованием. Вы начинайте с построения потока в проектировании, конструировании. Не пугайтесь, что где-то система может быть и толкающей. Обязательно должна быть визуализация всего процесса конструирования и проектирования, чтобы выявлять проблемы. Но вы должны понимать, что конструктора и проектанты — очень сложная публика. Поэтому на эту работу должны быть брошены лучшие специалисты.

При разработке нового продукта не тратьте время на размышления:

— не увеличить ли затраты на НИОКР?

— не создать ли еще какой-либо новый продукт, которого нет более ни у кого другого?

— не следует ли создать стратегический альянс по разработке этого продукта с другой компанией?

Сосредоточьтесь лучше на быстром удалении потерь из процесса разработки продукции. Работая над удалением потерь, вы узнаете много нового о продукте и параллельно примите все необходимые решения для вывода этого нового продукта на рынок.

Хаяси сводил нас в «святая святых» на сборку нового продукта Lexus LFA Sport. Такая машина сегодня стоит сотни тысяч долларов в зависимости от комплектации. Мы были первыми иностранцами, которым разрешили зайти на это производство и даже сфотографироваться там.

Время такта: 1 машина в день.

В цехе сборки Lexus LFA Sport

В этом небольшом цехе собраны лучшие мастера и рабочие Toyota.

Сама машина — набор мощных параметров: скорость — 350 км/ч, 10 цилиндров, 560 л.с. и множество других технических новшеств.

От идеи до образца разработки этого продукта прошло три года.

Со слов господина Хаяси, это очень много.

Когда создавали очередную модель Lexus — от идеи до первого образца проходил максимум один год.

Поток представляет из себя единую тянущую систему с канбаном длиной примерно 90 метров: 36 метров в одну сторону, затем разворот по радиусу примерно 10 метров и 36 метров в обратном направлении.

Тут нужно упомянуть, что Toyota еще в 1992 году разделила все свои машины на три группы по типу платформ. Каждой группой руководит тяжеловесный проектный менеджер. Отсюда матрица организационной структуры Toyota: это горизонтальные продуктовые команды.

Поэтому, как мы поняли тогда, нашей целью в ГК «Росатом» может быть организационная структура вокруг семейства продуктов и потоков создания ценностей, по модели «один лидер — один продукт». На это в будущем должна быть нацелена кадровая политика.

Основой всего бизнеса во всех мировых компаниях-лидерах становятся продуктовые команды. Если представить себе типичную структуру организации, работающей по бережливому производству, то она выглядит примерно так: под исполнительным директором находится одновременно маркетинг, проектирование, персонал, закупки, блок производства, блок обучения, а дальше продуктовые команды продукта «А», продукта «В», продукта «С», продукта «Д» и т. д.

Вопрос № 3. Мы понимаем, что TPS — средство решения производственных проблем. А какие инструменты их выявления?

Это необходимо нам для того, чтобы