В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

Как-то Суэцугу скромно пожаловался, что ему не хватает контакта с «командующими фронтами», что он их не чувствует. («Командующие фронтами» — это восемь руководителей проектов по развитию ПСР, отвечающих за все происходящее в восьми на тот момент дивизионах госкорпорации.)

Конечно, когда мы посещали то или иное предприятие, мы всегда были вместе. Но в офисе контакты ограничивались вежливым приветствием. Мне иногда приходилось откровенно подталкивать коллег к господину Суэцугу. И почему-то я не чувствовал их удовлетворения от содержательной части этих контактов. Никто не сомневался, что он знает и умеет на порядок больше нас, да и в человеческом отношении Суэцугу всегда был по-восточному корректен, улыбчив, очень сдержан в оценках и суждениях.

Надо вникать глубже

Что же происходило? Из откровенных разговоров с коллегами я узнал, что им, как и мне, была до конца не понятна его роль. Чтобы разобраться в ситуации, я пробовал тогда ее проанализировать — из глубины и издалека. Начал с определений: тренер — это человек, профессионально занимающийся тренировкой, в нашем случае менеджеров. Он должен:

— обладать лидерскими качествами (у Суэцугу они явно были, хотя он их умело прятал),

— уметь общаться и находить подход к человеку (с этим тоже не было проблем),

— иметь предварительный успех в сфере его деятельности (и это было),

— проявлять искреннюю заинтересованность в целях подопечных (вроде бы ему совсем не безразлично, с каким результатом он вернется на родину через три года).

Все совпадает.

Но что же не так? Стал искать глубже, в модной тогда теме тренеров-легионеров. В современном спорте это актуально. И заметил одну особенность: наемники бывают верны до первой неудачи, и в то время, когда нужно проявлять стойкость и биться до последнего, вдруг выясняется, что они едут служить новому хозяину или возвращаются к старому.

Но, кажется, это опять не наш случай. Toyota явно на нас не зарабатывает, у них какие-то другие, не до конца понятные мотивы работы с нами. Ни Суэцугу, ни тем более Хаяси не похожи на тренеров-легионеров, которые готовы спрятаться в кусты после неприятностей.

В. Тихонов — тренер, который боролся за свои убеждения до конца

Как за последнюю ниточку, я схватился за воспоминания Виктора Тихонова — легендарного тренера сборной СССР по хоккею (см. фото). В мировом хоккее, как мы помним, самые большие изменения происходили в середине 1970-х: начались регулярные встречи с профессионалами, мы познавали опыт, нас внимательно изучали. И главное — мы побеждали.

Сегодня, продолжались мои размышления, что-то похожее происходит и в Росатоме — мы изучаем, нас изучают. Для нас тоже актуально, за счет каких качеств мы должны побеждать. Как должна работать команда? Что должен делать капитан? Кто наш тренер? Как он и его помощники должны вести себя?

В воспоминаниях Виктора Тихонова, написанных десятилетия назад, я начал находить ответы на свои вопросы:

«Многие уверены, что хоккеист высшей лиги, особенно если он играл в сборной, — готовый тренер. Это заблуждение. Человек, захотевший стать тренером, обязан решить, готов ли он бороться за свои убеждения до конца. Это неизбежно означает только одно: игрокам придется отказываться от привычного, придется меняться, подстраиваться под нового тренера. Всем. В том числе и самым великим»

Готов ли к этому Суэцугу? Готовы ли все мы?

«Каждому тренеру нужна своя команда. Не всегда искусство тренера соответствует уровню команды… Иногда команда сильнее, иногда и тренер, но это в том случае, когда он не успевает поднять коллектив до своего уровня». А может, просто не хочет или не может? Ведь, по Тихонову, «тренер должен быть максималистом не только в требованиях, но и в отношении к делу. Дисциплина не только игровая, но и поведение в быту». Зачем господину Суэцугу такое перенапряжение?

«Тренер и хоккеисты — единое целое. У них равная ответственность за все, чем живет коллектив и что в нем происходит».

Понятно, почему с таким тренером наши хоккеисты тогда выигрывали. Но как мы можем применить это в своей ситуации?

Дальше у Тихонова — о проявлении русского характера, готовности ввязаться в жесткую борьбу и т. д.

Как на этом фоне выглядят советы Суэцугу быть спокойнее, не торопиться — «не все сразу, давайте постепенно»?

Хироёси Ниною

Кстати, вот как по этому же вопросу высказался однажды господин Ниною, который тогда был руководителем OMCD (Operation Management Consulting Division) — главным по TPS в Toyota и преемником Хаяси (подробнее о нем я расскажу в следующей главе):

«Генеральный менеджер в OMCD — кто он? Советник? Тренер? Консультант? Ответ: все вместе. Ярко выраженные лидерские качества не обязательны для менеджера и ассистента. А вот генеральный менеджер (уровень господина Суэцугу) на площадке — лидер, по отношению к тем, кем управляет, — отец. В России же Суэцугу — учитель, „дирижер кайдзена“. Тогда как лидерами у вас должны быть „командующие фронтами“ и те, кто непосредственно на предприятиях. Он (Суэцугу) должен не выходить на передний план, а дирижировать из тени. Если надо — помогать. Это первый в России прямой посланник Toyota. Если он будет слишком давить, будет отторжение. Проявите терпение. Вы должны слушать его сердцем. Да и советовать можно по-разному. Хотите грубого? Пришлем. Сами попросите забрать, скажете: „Что за бешеного японца нам прислали?“ Господин Хаяси выбрал того, кто нужен именно вам. Кто-то давит, кто-то объясняет.

Хаяси, например, кричит на тех, кого любит. Я счастлив, когда он на меня злится. В этот момент я подрастаю и стараюсь делать лучше. Я знаю господина Хаяси 20 лет. Из них первые пять он не ругался. Причем его злит, когда что-то не сделали, потому что не делали. Если делали, старались и не получилось, он начинает думать и рассуждать вместе с вами»

TPS — идем в глубину

Вот и настало время представить еще одного японского коллегу, господина Хироёси Ниною, который в 2012 году возглавлял дивизион Japan-OMCD (Operation Management Consulting Division) — аналог нашего АО «ПСР». Хаяси называл его своим преемником, но, как оказалось, ошибся: спустя какое-то время Ниною ушел на повышение в совет директоров, а дивизион возглавил совсем другой человек. Впрочем, это уже совсем другая история. А тогда Ниною в Toyota был фигурой № 2 (после Хаяси).

Ниною во многом уникальный менеджер. Он даже внешне не вполне на японца похож: мускулистый, высокий, очень мужественный и сильный. Его рекомендации на определенном