В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

С его слов расскажу вкратце о Japan-OMCD. Это очень актуально для нас и сегодня, так как логика управления примерно одинаковая для всех производственных систем в мире. В 2012 году дивизион насчитывал всего 75 человек, которые работали с десятью заводами в Японии и с отдельными предприятиями в других странах. Были смежники — дивизион OMDD (Operation Management Development Division) с тремя подразделениями за рубежом, возглавляемыми японцами с Toyota. Штат комплектовался из местных менеджеров-лидеров. Но Japan-OMCD с Ниною во главе воспринимался всеми как старший брат, хотя формально они ему жестко не были подчинены.

Все вместе они реализовывали около 200 проектов в год, в том числе 40 крупных. Из них по два-три проекта — на 48 предприятиях-поставщиках, остальное — на 10 сборочных заводах Toyota.

Каждый из лидеров управляет восемью-десятью TPS-лидерами (по принципу управляемого количества связей и возможности один раз в неделю встретиться с каждым на площадке хотя бы на полдня). У каждого члена группы есть несколько открытых проектов, разбросанных по предприятиям.

Все 75 человек по своему содержательному статусу делятся на три категории:

— генеральные менеджеры TPS — уровень Суэцугу. Опыт работы — 20–25 лет;

— менеджеры, опыт — 15–20 лет;

— ассистенты, опыт — 10–15 лет.

Восемь лидеров регулярно показывают промежуточные результаты генеральным директорам предприятий.

Как происходит централизованный производственный контроль? Есть план производства на три месяца (из них на месяц — план, на два месяца — прогноз): сколько и каких машин, сколько и каких комплектующих на них. Каждый день поступает информация о выполнении плана производства на всех заводах мира. Известно все: какие отклонения, остановки, в чем коренные причины, какие сроки устранения.

Каждый день информация о выполнении плана и отклонениях от него докладывается президенту и всем членам совета директоров Toyota.

Если предприятие не может в течение недели самостоятельно решить проблему, господину Ниною поступает команда выезжать на место для антикризисного управления. Подобные ситуации, как нам рассказали, случаются примерно раз в месяц, и чаще всего они связаны с природными катаклизмами или запуском нового изделия.

Структура OMDC

В нормальной жизни OMCD выявляет проблемы методом диагностики по двум вариантам.

— ПЕРВЫЙ — через интервью с генеральным директором или директором по производству. Руководство видит проблему и понимает, что ее нужно исправить.

— ВТОРОЙ — понимания проблемы нет, есть «недомогание» (сверхурочные и т. п.), и тогда нужно проводить картирование для выявления узких мест.

Диагностику могут квалифицированно выполнять примерно 30 человек из 75 специалистов в OMCD. Они постоянно собирают историю картирования, проблем и лечения процессов. Эти данные сводят и оптимизируют, по ним обучаются. Причем в TPS требования к поставщикам комплектующих такие же, как и к своим заводам.

Бывают, конечно, упрямцы. Ниною на двух-трех предприятиях сказал: «Больше к вам не поеду. Ноль понимания». Интересно то, что они не исчезли из поля поставщиков. Просто занимаются TPS сами, как хотят и умеют.

Ниною был убежден: чтобы ПСР стала плотью деятельности ГК «Росатом», нужно не менее 10 лет напряженного труда.

Чем лучше, тем сложнее

Для иллюстрации подхода Ниною приведу отдельные комментарии, сделанные им во время посещения площадок Росатома.

Машиностроительный завод (г. Электросталь, выпускает ядерное топливо):

— Молодцы! Сделали потоки единичных изделий — теперь видны проблемы. Лежит тепловыделяющая сборка для реактора ВВЭР-440, и ничего не происходит. Лежит одна сборка для реактора ВВЭР-1000 — оказалось, ждет контрольно-приемочной инспекции (КПИ), а у них кто-то из Москвы приехал. Значит, норматива нет. ТВС для реактора на быстрых нейтронах БН — из 10 штук работали только на трех. Еще пять ждали сварки, два — рентгена…

При этом битком набитые визуализацией доски: картирование («было — стало»), производственный анализ, матрица совмещения и т. д.

— Участок дистанцирующих решеток — комплектующие на складах не прятать. Это мы прячем проблемы — НЗП, просто в другом месте. Пусть лежат на участке. Иначе иллюзия благополучия — между операциями пусто.

— Активней действовать по переналадке. От 16 часов к 4 часам на резке ячеек в цехе № 95. Цель — 20 минут. Действуйте!

«ЗиО-Подольск» (производит оборудование):

— Хорошо, что есть поток, — сразу видны проблемы. Когда его нет, не поймешь, рабочий ходит по делу или гуляет. Есть поток — сразу видно, что человек не загружен. Решайте, чем загрузить, или уплотняйтесь — переведите на другие работы.

Это он про линию производства сепараторов пароперегревателей и парогенераторов.

— Есть опоздания, какой-то передел не справляется? Должна быть организована помощь.

— Если лежит изделие и с ним никто не работает — это сразу проблема. Ее должен видеть генеральный директор!

Потом поделился общими ощущениями:

— У меня было мест сто, где я мог бы поругаться. Но представляю, что здесь было четыре года назад. Это «старое» предприятие — «старое сознание», его очень сложно менять. У нас был пример: компания по производству черепицы в Японии. Ей 304 года. Мы приехали и говорим: «У вас запасы большие, у вас брака много и так далее». Даже не слушали. Два-три года ушло на то, чтобы только начались изменения. Должно быть желание сотрудничать, его надо заработать.

Ковровский механический завод (производит оборудование для обогащения урана):

— Удивлен, что потоки выстроены и изделия по ним движутся.

— Есть цель снижения себестоимости на 14 %: разложите и визуализируйте, за счет чего. НЗП, люди, брак, эффективность использования материалов — это 60 % в себестоимости.

— Увидел «капустное поле» брака по корпусам газовых центрифуг (это означает, что бракованные детали не прячут, а выставляют на видном месте. — Прим. автора). Это должно вызывать больше эмоций и действий. Это не музей, не хранилище брака, а визуализация демонстрации изменений по устранению. Рассортируйте по типам дефектов: что-то — в стружку, что-то — в доработку (и за счет людей, это допустивших).

Грубый замер потерь. Одна газовая центрифуга — время протекания процесса. Было — 1188 часов. Стало — 638 часов. Минус 47 %. Герои! Но технологическое время по нормативам — 300 часов. Резерв еще в два раза.

— Работайте по уменьшению партии деталей: в два раза меньше партия (с 20 штук до 10) — в два раза меньше ВПП. У вас размер партии иногда «мечется» по потоку — от единичного до трех, пяти, восьми. И никто не вмешивается. Более того, пытаются объяснить почему. Производственный анализ хромает: 55 минут = 22 штуки, 60 мин =