В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
— Создавайте напряженную загрузку — «натянутую струну». На Toyota только 5 % отчитываются в конце дня, что «план/факт» = 100 %. 95 % — либо не успеваем, либо недозагружены. Давайте решать проблемы имеющихся резервов.
И тут же цитирует Хаяси: «Если линия иногда останавливается — это хорошая линия. Если останавливается часто — плохая».
Общие размышления Ниною о ПСР:
— Не везде понял, что люди хотят улучшить. В чем конкретные проблемы текущего состояния? В чем их причина? Какие цели и сроки? Докладывают: мы провели картирование, мы поменяли планировку. А зачем? В чем была проблема? Как я могу убедиться, что продемонстрированными действиями она полностью решается?
Просьба к ПСР-сотрудникам. На начальном этапе поверхностное картирование потоков — это нормально. Но сегодня нужен уже глубокий анализ, исследуйте до мелочей. Сейчас материальные и информационные потоки должны максимально глубоко отражать текущую ситуацию: где линии пересекаются, где сливаются, где какая партия, сколько переналадок, сколько в день, в час производится изделий, какие и где запасы. Построже к себе и к реальности, которая вас окружает. Цели ставьте напрягающие. Сначала одни, после анализа — в два-три раза напряженнее.
— Тендеры. Неправильно, что те, кто хорошо постарались, теряют заказ (речь идет про исчезнувший заказ «Газпрома» для ЗиО. — Прим. автора). Это дискредитация ПСР. Анализируйте: почему проиграли? Сроки, стоимость, качество — вы должны понимать, почему была выбрана не ваша компания. Вплоть до того, что надо ехать на производство компании-победителя и убедиться на месте, что они лучше.
— Темы, которые не снимут консультанты: поставка (дешевле — огромные потери по качеству, например трубки для набивки парогенераторов на ЗиО), проверка качества (избыточный контроль и ожидание проверки).
— Производственное планирование — много примеров неравномерной загрузки. КМЗ выпускает 3–6 тысяч изделий в месяц. И это отраслевой заказ? Надо работать с заказчиком. Это будущая миссия ПСР. На Toyota производственный план тщательно балансируется с точки зрения равномерности загрузки. Есть централизованный план производства на год.
Один раз в три месяца — пересмотр. Если план рынка (март — скачок продаж) показывает больше возможностей, то делаем заранее. Перепады по рынку за март — август бывают более чем в два раза. Но мы делаем все, чтобы рваный ритм рынка выровнять на производстве.
ОБЩИЙ ВЫВОД: большие изменения к лучшему дарят нам видение еще больших проблем и необходимость их решения.
История, рассказанная господином Хаяси
— 11 марта 2011 года в восточной Японии (Тохоку) произошло землетрясение. Его сила равнялась 9 баллам. Ущерб был огромен. Нам сообщили, что компания Renesas (производитель микросхем) значительно пострадала. А эта проблема уже выходит за пределы автопроизводства. Она имеет отношение к производителям и компьютеров, и бытовой техники. Поэтому меня попросили взять на себя руководство и отправиться на передний край. Потому что меня знают за пределами отрасли.
В чистой комнате для производства полупроводников, куда подведены трубопроводы с ядовитыми газами и жидкостями, валялись перевернутые высокоточные станки — всего около 1,7 тысячи. Первоначальные подсчеты выглядели так: на восстановление инфраструктуры чистой комнаты уйдет 2,5 месяца, регулировка прочности и пусконаладка станков потребует еще 2,5 месяца. С учетом занятости линии можно было предположить, что заказчики смогут восстановить производство у себя только в середине января следующего года.
Нужно любыми средствами ускорить работу. Чтобы сократить изначальный срок восстановления инфраструктуры в 2,5 месяца (75 дней), мы предложили всем заинтересованным компаниям следующее.
1. Не ориентироваться на предпосылки, заложенные в первоначальную смету, и обдумать способы, с помощью которых срок с 75 дней можно сократить до 10 дней. А именно: количество людей увеличить в три раза, работать в три смены, что дает девятикратное усиление.
2. Составить общий график, чтобы понять, какие работы можно делать параллельно, какие переналадки можно делать без остановки — то есть организовать работу всех подрядчиков как одной команды.
3. Организовать на каждом этаже помещение для производственного контроля, для демонстрации хода работ, а также систему немедленного реагирования на отклонения.
Президент Акио Тоёда тоже приходил на производство в рабочей одежде и каске. В этих комнатах все было сделано так, чтобы понимать все с первого взгляда.
Во время восстановительных работ мы постоянно визуализировали ход работ и проводили совещания. Правила были просты. Доклады об успехах не нужны. Мы искали лишь места, где что-то не ладится, и, объединив наши знания, решали проблемы.
Инфраструктура была восстановлена не за 75, а за 10 дней. Хотя вначале это считали невозможным. В компании Renesas были и скептики, которые говорили: «Да что там эти производители машин могут?» Но за время работы у нас сложились доверительные отношения, и мы стали одной командой.
Поточное вовлечение по-японски
Крепкие судостроители с Oshima
А в этой главе мне хочется поделиться с читателями своими впечатлениями от визита на японский судостроительный завод Oshima. Он находится на маленьком острове в маленьком городе с таким же названием, где живет не больше 5 тысяч человек. Нам сказали, что такая делегация из России приехала к ним впервые. Встречали очень трогательно: более полусотни менеджеров в форменной одежде с приветственными плакатами ждали на улице, как увидели наши автобусы — стали хлопать. Бросилось в глаза, что люди необычайно высоки, крепки и добродушны — настолько, что это даже как-то непривычно для Японии. Но сразу все по делу. Для начала показали фильм и презентацию. Что мы узнали?
Это частная компания. Загружена ровным заказом на три-четыре года вперед. Строят огромные суда водоизмещением 40–150 тысяч тонн длиной до 90 метров. Всего 18 опций внешней формы (длина, ширина) и 25 опций внутренних параметров в зависимости от того, что суда будут перевозить: уголь, пшеницу, щепу и другие сыпучие грузы.
С первых слов стало понятно, что это огромный конвейер, с которого сходит одно судно в неделю. Пять лет они внедряют TPS и полностью ушли от традиционной формы работы в судостроении, когда изделие стояло, а люди хаотично двигались вокруг него. Нам пояснили, что сегодня это поточная система, когда работники остаются на месте, а перемещается продукт.
Что касается продукта. Это 46 тонн деталей, которые сначала собираются в 3,6 тысячи мелких подсборок, которые потом превращаются в 200 средних блоков, которые затем укрупняются сначала в 80, а на конечном этапе (на стапеле) встречают уже
