В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

поведения на площадке. Первый — это вопросы, вопросы, вопросы. Второй — мягкие советы в стиле «а вам не кажется?» или «подумайте…» И третий вариант — совет делать, просто делать.

Уточнил свой вопрос:

— Обучение TPS предусматривает алгоритм, последовательность действий на площадке в зависимости от того, где мы оказались — склад это, сборка, механическая обработка?

— Никакого алгоритма, — ответил Суэцугу. — Если бы я пытался выяснить подобное, когда учился сам, мои учителя, думаю, разозлились бы.

Меня заставляли просто смотреть на процессы, видеть проблемы и решать их. И когда я сегодня гляжу на процесс, оборудование, действие человека, я думаю: чего не хватает? В чем проблема? Что надо сделать, чтобы приблизиться к идеалу? Ответы приходят сами собой. Вот и вся методика. Это больше похоже на посвящение или погружение, чем на обучение.

О чем нам часто напоминал Суэцугу? Борясь за сокращение времени протекания процесса, надо всегда делать качественное картирование. Чтобы был виден поток, застои, слияния, разделения, запасы. Чтобы было видно, насколько натянута нить потока с точки зрения загрузки и заказов, где и как ее можно дотянуть. Чтобы были четко видны отклонения, узкие места. Конечная цель формирования целевого состояния карты — возможность просто запустить град улучшений по устранению тех потерь, которые были выявлены в текущем состоянии. Суэцугу часто критиковал наши карты потоков, где мы в кучу сваливали все проблемы. Сложно было сосредоточиться на главном. При этом он все время просил, чтобы мы на начальном этапе не пользовались компьютерами, а рисовали все карты от руки, непосредственно на площадке.

Тут нужно добавить ремарку. Рисовать как можно больше от руки — этого не уставал требовать от нас и Хаяси. Его раздражало, когда он видел напечатанные карты. И он, как мы много раз потом убеждались, на 100 % был прав. Есть в этом какая-то таинственная сила, когда человек сам рисует рукой.

Он видит живое железо, визуализирует поток, отрисовывает его — и вся картинка отпечатывается в памяти. Казалось бы, что особенного? Однако напечатанная схема такого эффекта не дает. Японцы именно так своих специалистов тренируют: что-то сломалось — не дают чертежей, отправляют на место смотреть, что за поломка, и там же требуют зарисовать, а после вернуться и объяснить.

Суэцугу постоянно фиксировал, что мы медленно реагируем на отклонения, не делаем это в тот же день, в тот же час. Обращал внимание на то, что мы не выявляем лучшее время изготовления. Суть TPS и производственного контроля на Toyota — непрерывное соревнование с лучшим временем изготовления детали.

Еще одним философским основанием глубокого производственного контроля был тезис, что людей невозможно одними лозунгами заставить двигаться. Задачи должны ставиться очень конкретные: в штуках, в метрах, в килограммах.

Важным нововведением, которое осуществил у нас Суэцугу, было внедрение шестимесячного проектного цикла с дальнейшим постепенным переходом на четырехмесячный, который практиковался на Toyota.

Этот проектный цикл должен состоять из следующих этапов.

— ПЕРВЫЙ ЭТАП — организационный. Цели, формирование команды, выбор лидеров, приказ об открытии проекта.

— ВТОРОЙ ЭТАП — подробнейший анализ текущего состояния, с картированием и хронометражем. Это детальное описание текущего состояния, а также идеального и предварительного целевого.

— ТРЕТИЙ ЭТАП — планирование. Когда составлялся конкретный план перехода от текущего состояния к целевому. На этом этапе уточнялись цели. Делались дорожные карты в виде графиков Ган-та. Назначались ответственные, устанавливались сроки.

Завершался этот этап планирования «кик-офом» (kick-off в переводе с английского — «волшебный пинок»), который был переходным между этапами анализа, планирования и самой реализации проекта. На этапе kick-off уже присутствовал первый руководитель, который оценивал, устраивает ли его такое напряжение целей и сроки их достижения.

Он занимался решением вопросов на своем уровне, например, если требовались небольшие инвестиции или договоренности с вышестоящими организациями.

— ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП — период самой реализации, который мог разбиваться на несколько промежуточных этапов.

— И НАКОНЕЦ, получение результата, закрепление предварительного стандарта путем постановки на производственный контроль.

К проектному циклу привязывались возможные посещения предприятий.

— ПЕРВЫЙ визит был на этапе, когда формулировались цели.

— ВТОРОЙ — когда надо обучить и вдохновить, то есть на этапе формирования команды.

— ТРЕТИЙ — когда выявлены все проблемы текущего состояния и нужно убедиться в истинности коренных причин. Это визит в промежутке между текущим, идеальным и уже почти готовым целевым состоянием.

— ЧЕТВЕРТЫЙ — перед стартом реализации, на этапе kick-of.f

— ПЯТЫЙ — когда нужно убедиться, что результат закрепили в качестве предварительных стандартов и поставили его на производственный контроль (об этом часто забывали).

Конечно, из-за удаленности наших заводов не всегда получалось делать все пять визитов. Как правило, они сводились к одному-двум, максимум трем. Но с 2013 года мы начали жить в рамках этой методики. В этом несомненная заслуга Суэцугу. Росатом и сегодня живет в рамках этого проектного цикла.

И еще один важный вывод, который мы сделали, заключался в следующем: невозможно постоянно жить в проектном режиме. Суэцугу нарисовал нам график, где по горизонтали идет время, а по вертикали уровень достижений. Получается ломаная кривая. Сначала линия резко поднимается — значит, идет проектный режим. Крутой подъем в гору — мы делаем революционное преобразование, переходим из текущего состояния в целевое. Потом надо замереть: тут идет пологая площадка с небольшим подъемом. В этот период мы живем в режиме постоянных улучшений, корректировок, закрепления стандартов. Когда созреваем до новых амбициозных целей, берем целевое состояние и делаем его текущим. Рисуем новое целевое — еще более амбициозное. И все этапы повторяются. И так всю жизнь.

Нельзя все время идти резко в гору с очень крутым уклоном. Но нельзя и жить, постоянно двигаясь по слегка холмистой местности. Это должно чередоваться (см. рис.).

Все те годы, что Суэцугу жил в России, мы сложно притирались друг к другу. Сказывалась разница в менталитете. Но, когда подошел к концу срок его пребывания в нашей стране, мы уже так сроднились, что расставаться было очень жаль. Я рад, что до сих пор господин Суэцугу примерно два раза в год приезжает к нам, посещает наши предприятия и дает очень важные советы.

Так тренер или советник?

Еще раз вернемся к теме «тренер — советник». Это очень актуально для всех, кто может попасть в ситуацию, близкую к нашей.

Суэцуги смотрит на график по ремонту блока нововоронежского филиала. Через несколько минут разнесет этот вариант реализации и предложит свой