В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

Возвращаясь к производственной площадке, он продолжает: «Мы знаем, что у мастера занимает примерно 20–30 минут, чтобы дойти до стенда выравнивания, взять канбан, сходить за заготовкой, принести оператору. Что мешает, зная время обработки предыдущей детали, сделать стандарт по оператору? Чтобы он за 30 минут до окончания обработки детали ставил флажок на станок. Этот флажок видит мастер. Он понимает, что через полчаса понадобится новая деталь. И регулирует свое время. У него еще есть запас небольшой. Можно сделать даже за 40 минут, зная, что мастер может быть занят другими делами (например, может быть выброшено одновременно несколько флажков от разных операторов). То есть надо выверить вот этот стандарт по времени, когда оператор ставит флажок. И тогда у мастера будет возможность принести деталь к тому моменту, как только остановится движение станка. И у оператора будет возможность станок тут же перезапустить».

Это простой пример, но он демонстрирует образ мышления японцев, которого нам часто не хватает и который нам надо перенимать. Великое в малом — мелочей не бывает.

ВТОРОЙ. Октябрь 2019 года. Мы с господином Тадзукэ на «ЗиО-Подольск». Вот мы на производственной площадке. Тадзукэ задает вопросы: «Когда запускать комплект деталей? Сигнал должен прийти не с очередного технологического этапа сборки, а раньше. Давайте разобьем сейчас время на подэтапы, чтобы запустить комплект раньше, чтобы сборка не ждала».

Еще сюжет: машину заказали на 8 часов. Тадзукэ снова с вопросами: «Давайте разберемся, сколько она работала? 4 часа? А куда ушли еще 4 часа? Что она делала? А вы платите за то время, что она ничего не делала? А как это изменить?»

Идем дальше. Стеллажи металла (так называемые «елочки»). Как правильно разложить сортамент проката? «Давайте посмотрим детально, сколько штук должно лежать на этой полочке, сколько — на другой, сколько — на третьей».

И каждый вопрос разбираем по 30–50 минут. Голова идет кругом! Конечно, хочется спросить: зачем нам туда? Это же на пять уровней ниже того, что для нас привычно! Рядом со мной стоит генеральный директор, но ведь это вопросы не его, а исполнителей, которых сейчас еще и нет рядом! Зачем в их отсутствие погружаться так глубоко? Ну как-то совсем не по-нашему, не логично.

Мы-то ведь как привыкли? Честно говоря, я, когда без японцев, то пробегаю по производственным площадкам, рассматриваю и задаю примерно те же самые вопросы. Только делаю это намного быстрее, вынимая из всего увиденного суть, и добиваюсь, чтобы генеральный оперативно отдал распоряжения, точные и персональные. Не остаемся надолго в глубине, а быстро всплываем обратно — как поплавки.

А здесь тебе не дают это сделать. В какие-то моменты я уже начинаю засыпать. Натуральное мучение. И посещают мысли: ну кто же из моих коллег, больших руководителей, все это может выдержать? Если даже у меня возникают такие ощущения. Но мне деваться некуда, а они-то точно сбегут.

Потом все это заканчивается. Из этого состояния выходишь как с тяжелой тренировки. Вдруг начинает что-то доходить: эта большая глубина и значительное снижение скорости — способ поймать простоту, естественность и очевидность тех проблем, которые открываются перед глазами именно тогда, когда ты сильно замедляешь привычную скорость. И думаешь: какой позор, как можно было не видеть это раньше.

На больших скоростях, не притормаживая, ты видишь эти проблемы как будто вскользь, в тумане. Подсознательно чувствуешь, что исправлять их — это большая сложная работа. А разум протестует против этого. Он хочет быть свободным от этих проблем всегда.

При этом живая встреча на площадке — это уникальная возможность для руководителя при сотрудниках взять на себя обязательства по решению найденных проблем. В этом случае при мне генеральный директор завода так глубоко погрузился в ситуацию, что тут же взял на себя целый ряд личных обязательств. Не сотрудникам поручил, а при них сам сказал: «Да, я это доведу». Это дорогого стоит.

Ситуация реально тогда начинает меняться. Людям такой стиль погружения и замедления прививается. Они со временем поймут, что их миссия — не суета, не беготня, не скороговорка, а решение коренных проблем. Ох, как тяжко дается это понимание!

«Культура — это набор правил, норм поведения, образцов, которые считаются нормой. Культурный человек — это тот, у которого отклонение от таких норм вызывает раздражение и у которого есть потребность эти нормы соблюдать. Культура ПСР — это потребность сделать хорошо. Силой заставить прийти к этому, с моей точки зрения, невозможно. Когда нам удастся сформировать культуру, при которой непрерывные улучшения станут потребностью каждого, мы достигнем наших целей»

Первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» Александр Локшин

Руководители отрасли на пуске нового блока АЭС

14. Опять погружаемся

Ныряем в потоки Ключевым словом 2016 года стало для нас слово «глубина». С одной стороны, мы глубоко ушли в развертывание ПСР по пяти направлениям: декомпозиция, цели, ПСР-потоки, управление проектными изменениями, обучение и мотивация. С другой стороны, мы стали как-то лучше понимать, что нужна еще большая глубина погружения в потоки на площадках, нужен фокус на продуктах.

Я помню такой рисунок: мишень, где жирная точка внутри — это наша главная цель, потоки. Это попадание в десятку! А вокруг этой точки — декомпозиция целей, управление изменениями, обучение, мотивация. И как Хаяси постоянно говорил:

«Голоса с производства должны быть слышны все лучше и лучше»

Тогда как у нас складывалось ощущение, что голоса с производства звучат еще недостаточно громко.

Давайте посмотрим, какая интересная получается игра смыслов. Декомпозировать цели от руководства ГК «Росатом» до начальника цеха, до физических целей (в штуках, тоннах и метрах) надо? Да.

В потоках должна быть ясность по «напряжению» сверху? Да.

Совершенствовать поток нужно в проектной логике? Да.

Обучать и мотивировать надо? Да. Только прямо в процессе работы с потоком, а не в отрыве от него.

Все надо. Но в отрыве от преобразования потока, в отрыве от работы на площадке все остальное лишено всякого смысла. Тогда как этому остальному как-то незаметно стало уделяться слишком повышенное внимание.

Что касается глубины развертывания ПСР, то мы начали заниматься развертыванием продуктовой стратегии ГК до целей на каждом участке. Правительство через наблюдательный совет ставит госкорпорации цели в виде КПЭ в денежном выражении. ГК эти же цели декомпозирует на дивизионы, а те, в свою очередь, доводят их до заводов. Мы стали искать точку,