В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

Время — деньги

Как ни странно, в этот период в ГК еще не было полного понимания связки снижения времени протекания процесса и снижения себестоимости. Сегодня мы это ясно видим. Но в 2016 году нам приходилось убеждать отдельных руководителей, которые эту взаимосвязь просто отрицали. Нам пришлось доказывать, казалось бы, общепринятую аксиому, что время — это деньги.

Мне тогда попала в руки книга, которая именно так и называлась: «Время — деньги». Автор Раджан Сури. Это такая западная Lean-практика. Книга вышла в США в 2010 году. В ней была приведена формула зависимости сокращения времени производства и себестоимости продукта. А еще там был приведен обобщенный опыт 200 предприятий, с конкретными цифрами по разным типам продуктов: к какому сокращению затрат на производстве и, соответственно, к снижению себестоимости приводит сокращение времени протекания процессов на определенный процент.

Кроме того, в книге приведены результаты исследования, в рамках которого была проанализирована группа предприятий, снизивших затраты на 25 %. Оказалось, что этому соответствовало снижение времени протекания процессов на 80 %.

Хаяси: «Снизьте количество прикасаний к багажу в три раза!»

Искали мы и другие аргументы. Тут опять помог Н. Хаяси. Однажды он рассказал историю. Как-то к Хаяси обратились хозяева одного крупного японского грузового аэропорта. Им нужно было срочно снизить себестоимость грузовых перевозок на 12 %: «Если мы не сделаем это за полгода, вылетаем с рынка».

Первое, что сказал им Хаяси:

— Забудьте про эту цель. Даю установку: снизить количество прикасаний к багажу в 3 раза.

Он прекрасно понимал, что если держать в голове именно такую цель — снижение себестоимости, то задачу прежде всего начнут решать экономисты, займутся расчетами в своих кабинетах. А вот когда задача выражена в физическом объеме — снизить количество прикасаний к багажу — придется идти на площадку, учиться методам TPS, сделать десятки и сотни картирований, описать текущее, идеальное и целевое состояния, много раз провести хронометраж.

А в конечном счете снижение количества прикасаний — это иначе сформулированное снижение времени протекания процесса. Через 5 месяцев сумасшедшей работы «в поле» экономисты делают замеры, и — о, чудо! — себестоимость снизилась на 15 %.

Работали бы напрямую только с экономистами — остались бы ни с чем. Это время ушло бы составление таблиц и графиков в тиши кабинетов.

Еще один пример мы увидели на турбинном заводе Toshiba Keihin. Мы туда ездили вместе с С. В. Кириенко, А. М. Локшиным, с главами дивизионов. Завод выпускает турбины, генераторы, корпусное, энергетическое оборудование. Все компоненты они делают сами. Там работало на тот момент 3,5 тысячи человек. Заводу тоже надо было снижать себестоимость. Их тоже консультировал Хаяси.

Что он сделал? Все то же самое, что требует от нас: 5С, карты потока, производственный контроль, «план/факт». Разделили, выпрямили все потоки, устранили пересечения, разделили производство на пять линий, начали внедрять тянущую систему, перешли на поток единичных изделий, провели стандартизированную работу, поставили андон — систему визуализации отклонений, дающую возможность останавливать поток, если идет серьезное отклонение. Параллельно стали внедрять культуру кайдзен: конкурсы, медали и тому подобное.

И себестоимость при этом, когда экономисты замерили, снизилась на 17 %. Хаяси при Кириенко, при других руководителях Росатома и Toshiba сказал тогда:

В результате с 2007 года до 2014 года, то есть за семь лет, они сократили время протекания процессов в 3 раза — со 180 дней до 59.

— Вам в ГК «Росатом» рано ставить цели по снижению себестоимости. Ставьте цели по снижению времени протекания процессов, а снижение себестоимости будет результатом.

И пример про это был перед вами — завод Toshiba.

Что дешевле?

Для иллюстрации тезиса о том, что время — деньги, расскажу об опыте КМЗ. Время протекания процесса изготовления газовой центрифуги девятого поколения в часах было 1124 в 2012 году, 189 — в 2015, 160 было целью 2016, и цель была достигнута. К чему это сподвигло? Какие еще физические изменения процессов произошли на производстве:

— по оплате труда — снижение на 30 %, когда вместо 109 человек стало 105 (2 человека ушли в кайдзен-команду, один — в наладчики, один уволился);

— по материалам — вернули производство 19 деталей с другого предприятия, стали делать их дешевле; сэкономили на заготовках, по коэффициенту использования материала;

— с двух смен перешли на одну смену, снизив энергопотребление почти в 2 раза;

— вместо 268 станков стали работать на 251, а 17 вывели из эксплуатации. И так далее.

То есть снизили затраты по строчкам: оплата труда, материалы, энергия, амортизация. По причине секретности не могу назвать, на сколько процентов была снижена себестоимость, но скажу так: были поставлены цели по снижению себестоимости, и за счет физических изменений на площадке эти цели в рублях были достигнуты.

Еще один пример по этой же газовой центрифуге, по конкретной детали — корпусу. 9 из 17 видов оборудования в ячейке уникальные, не имеющие аналогов, дублеров, по ним нет обходных технологий, их простой и остановка потока вызывают большие сложности. Техническое обслуживание и ремонт — одна статья в себестоимости, и какая огромная разница: было 20 часов обслуживания и 50 часов внепланового ремонта, то есть было выгодно, когда оборудование останавливается, потому что часы ремонта — это акты и деньги.

Для исправления ситуации был реализован проект по снижению количества часов внепланового простоя за счет своевременного обслуживания и оперативного выявления отклонений в работе оборудования. Это позволило значительно снизить количество часов внепланового простоя и, как следствие, сократить затраты на ремонт при поломке. И руководство, и рабочие поняли, что дешевле чаще обслуживать оборудование, нежели ждать, пока оно сломается.

Кстати, вспомнился хороший пример еще из XIX века — про завод Генри Форда. Сервисная бригада ремонтников отвечала за бесперебойную работу конвейера. Эти ремонтники получали зарплату, только когда сидели в комнате отдыха. Как только зажигалась красная лампочка поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги. Поэтому:

— во-первых, они делали ремонт всегда оперативно, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха,

— во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.

Однажды в процессе всех этих рассуждений я задал вопрос господину Тадзукэ, когда он посещал Росатом (он еще в то время у нас не работал на постоянной основе):

— Как в Toyota вы осуществляете связь целей по снижению времени протекания процессов и по снижению себестоимости продукции?

Его ответ: «Конечно, они не всегда