Украденный фокус. Почему мы страдаем от дефицита внимания и как сосредоточиться на самом важном - Йоханн Хари

11

Здесь придумали, как устранять последствия резкого возрастания скорости жизни и перегрузок

Эндрю Барнс работал в лондонском Сити и никогда не останавливался. После либерализации финансового рынка бизнес смог наконец-то дать себе волю. Хвастливые финансисты старались переорать друг друга на фондовой бирже, совершая многомиллиардные сделки. В их мире человек, приходивший на работу позже половины восьмого утра, считался слабаком, и только дурак мог уйти домой раньше половины восьмого вечера. Получалось, что в течение полугода Эндрю вставал затемно и возвращался домой в темноте. Он соскучился по ощущению солнечного света на коже.

В Сити было принято: чем больше ты работаешь, тем лучше, вплоть до момента, когда работа подменит собой жизнь. Эндрю переходил с одной изнурительной работы на другую. На одной из них каждого новичка в первый же день вызывали к начальству и заставляли подписать формальное заявление об увольнении. Ему объясняли, что при малейшем недовольстве руководства заявление достанут из папочки, и «на выход». Постепенно Эндрю осознал, что такое существование ему претит. «Если разобраться, ради амбиций я пожертвовал своей молодостью, да пожалуй, и семьей тоже, – поделился он. – Эти безумные переработки, кроме всего прочего, плохо сказывались на личной жизни, и сейчас, много лет спустя, мне приходится выстраивать отношения со своими детьми».

Эндрю уехал из Англии в Австралию, а затем переместился в Новую Зеландию. Со временем стал очень успешным владельцем нескольких крупных региональных компаний. Мы беседовали в его роскошном пентхаусе с панорамным видом на Окленд. Несмотря ни на что, Эндрю так и не избавился от воспоминаний о беспросветных годах работы в лондонском Сити.

В 2018 году во время авиаперелета Эндрю попалась на глаза статья в деловом журнале об исследованиях в области производительности труда. Приведенные в ней цифры его заинтересовали. Результаты показали, что среднестатистический британец занят выполнением своих служебных обязанностей менее трех часов в день [151]. То есть большую часть рабочего дня люди не сосредоточены на деле: они просто просиживают долгие часы, почти ничего не делают, а жизнь проходит мимо.

Эндрю задумался об этом. Его новозеландская компания со штатом в 240 сотрудников и десятком офисов занималась составлением завещаний и управлением трастами. Он задумался, применимы ли эти цифры к его персоналу. Ведь в таком случае проигрывают все. Сотрудники рассеянно скучают, они озабочены другими вещами, в частности дефицитом общения со своими домашними. А у работодателя нет исполнителей, сконцентрированных на решении поставленных задач. Эндрю вспомнились годы его собственной малоэффективной работы, когда он чувствовал, что его внимание и способности расходуются попусту.

И тогда он спросил себя: а не ввести ли мне в компании четырехдневную рабочую неделю за ту же зарплату? У сотрудников будет больше времени для отдыха, развлечений и общения с семьями – того, что сейчас они пытаются делать урывками в рабочее время. Получив все это, они наверняка поймут, что взамен от них требуется всего-навсего на 45 минут больше сосредоточенной работы ежедневно. По подсчетам Эндрю выходило, что в этом случае производительность труда в компании действительно повысится. Вполне возможно, что, получив больше времени для наслаждения жизнью, люди станут продуктивнее в рабочие часы.

Чтобы проверить, реалистично ли это, Эндрю начал изучать историю опытов с изменением рабочего времени. Так, во время Первой мировой войны на одном из британских патронных заводов ввели шестидневную рабочую неделю вместо семидневной. В результате общий объем производства вырос. Эндрю задумался, насколько эффективным окажется такой подход в его случае.

В итоге Эндрю принял смелое решение. Он организовал селекторное совещание и объявил своим сотрудникам, что в самое ближайшее время их рабочая неделя сократится до четырех дней, но платить им будут ровно столько же, сколько сейчас за пятидневную: «Взамен вам придется найти возможность заниматься на работе делом. Вам нужно доказать мне, что я прав, предполагая, что вы станете продуктивнее. Эксперимент продлится два месяца. Если за это время мы убедимся, что продуктивность не снижается, я введу четырехдневную рабочую неделю на постоянной основе». Позже Эмбер Таре, сотрудница компании, вспоминала свою реакцию на эту новость: «Что-что? Мне не послышалось?» Работники одновременно и обрадовались, и напряглись. Реалистичен этот план? Нет ли тут какого-то незаметного подвоха? «Я не особо верила, что это сработает», – сказала мне Джемма Миллс, другая сотрудница офиса. Эндрю видел, что менеджерский состав компании тоже воспринял новость весьма скептично: «Начальница службы персонала просто в осадок выпала». Работники были уверены, что производительность труда рухнет, а обвинят в этом их.

Эндрю дал сотрудникам на подготовку месяц, в течение которого каждый из них должен был обдумать способы совершенствования своей работы. К оценке результатов эксперимента привлекли группу ученых. Существовавшие годами мелкие каналы утечки продуктивности были выявлены и перекрыты. Так, в одном из офисов на введение данных в информационные системы уходил целый час, поскольку они не стыковались друг с другом. Отвечавшая за этот процесс сотрудница пришла к айтишникам и потребовала устранить эту нестыковку. Подобные перемены исчислялись сотнями. Сотрудники другого офиса купили пачку флажков и договорились, что в дальнейшем флажок на столе будет показывать, что человек сосредоточенно работает и не хочет, чтобы его отвлекали.

«Это настолько неординарная идея, что понадобилось время, чтобы она уложилась в голове, – поделился другой сотрудник компании, Рассел Бридж. – Когда ты столько лет проработал в режиме пятидневки, это намертво впечаталось в твое сознание». Но перемены были налицо. Получив в свое распоряжение дополнительный день отдыха, люди использовали его по-разному. Эмбер забирала свою трехлетнюю дочь из детского сада и играла с ней. «Появился дополнительный день на восстановление, и мое самочувствие стало реально лучше», – сказала Джемма. Рассел начал ремонтировать дом своими силами и проводить больше времени с семьей. По его словам, он осознал, что «человек устроен так, что отдых делает его более продуктивным». Он заметил, что теперь возвращается к работе «посвежевшим».

Практически все мои собеседники выделяли одну главную перемену, произошедшую с ними в ходе эксперимента, – они стали гораздо реже отвлекаться. Почему? Джемма рассказала, что ей было важно выйти из стрессового состояния: «Наверное, твоему мозгу не так просто отключиться, когда ты крутишься как белка в колесе и не даешь себе расслабиться и отдохнуть. Мозг привыкает думать беспрерывно». Но она заметила, что с появлением «этого лишнего дня отдыха» у нее получается расслабляться и на работу она возвращается с ясной головой.

Разумеется, у работников были веские причины так считать, ведь они хотели сохранить дополнительный выходной. Более важное значение имели объективные