Последние магнаты. Тайная история - William D. Cohan

отбросил идею о том, что однажды он поручит управление фирмой Эдуарду Стерну или Брюсу Вассерштейну. "Не я", - сказал Стерн в интервью Fortune, когда его спросили, может ли он вернуться; Вассерштейн не ответил на вопросы по этому поводу.

Lazard - и Стив в частности - получили еще один удар осенью 1998 года, когда Майкл Прайс, в то время сорокалетний, руководивший весьма успешной телекоммуникационной практикой фирмы, объявил о своем уходе, чтобы стать сопредседателем совета директоров FirstMark Communications, многообещающей телекоммуникационной компании-стартапа в Европе, базирующейся на Мэдисон-авеню. В Lazard он занимался телекоммуникационными компаниями, потому что никто другой этого не делал и "потому что они были большими". Хотя необычное сочетание задорности, бесстрашия и интеллекта способствовало его успеху в Lazard независимо от Стива, он, тем не менее, получил огромную выгоду от возвышения Стива. Стив хорошо платил Прайсу и позволил ему основать и возглавить Lazard Technology Partners, один из новых фондов прямых инвестиций фирмы. Они также были довольно дружны. Но, как и многие другие банкиры конца 1990-х годов, которые видели в развитии Интернета верный путь к богатству и славе, Прайс не смог устоять перед соблазном интернет-богатства, несмотря на довольно скромный образ жизни в Клостере, штат Нью-Джерси. Всю свою жизнь я консультировал самых лучших и талантливых, и все время смотрел на этих людей и говорил: "Почему я не делаю этого?" - рассказывал он в интервью Wall Street Journal. (FirstMark потерпела крах и сгорела в результате краха телекоммуникаций; сейчас Прайс работает в бутике Роджера Альтмана, специализирующемся на слияниях и поглощениях).

Уход Прайса был не только личной потерей для Стива, учитывая их дружбу и совместный профессиональный успех; он также стал символом еще одной, более широкой проблемы в Lazard: помимо того, что они выпили "кул-эйд" Lazard, больше не было ничего, что могло бы привязать партнеров к фирме в финансовом плане. В эпоху Интернета, когда конкуренты легко сравнялись с вознаграждением партнеров Lazard и даже превысили его, а затем подсластили весь пакет опционами на акции, ограниченными акциями и инвестиционными возможностями в частный и венчурный капитал, фирма просто не могла конкурировать. Раньше Lazard платила лучшим на Уолл-стрит, причем наличными, потому что ее издержки были так низки, а прибыль так высока. Теперь это не так. Помимо ухода Прайса, давний партнер Майкл Соломон, ветеран с двадцатилетним стажем, ушел, чтобы создать свой собственный фонд прямых инвестиций. В то же время команда Lazard из десяти человек, занимавшаяся конвертируемыми облигациями, ушла в ABN AMRO, крупный голландский банк. Затем, в январе 1999 года, Джон Нельсон, вице-председатель Lazard Brothers и активный организатор сделок, перешел в конкурирующий Credit Suisse First Boston.

"В Lazard людей ничто не держало вместе", - объясняет Стив. "Не было никаких акций. У всех других фирм на Уолл-стрит были эти золотые наручники. У нас их не было. Каждый мог уйти ради следующей сделки или ради бонуса за подписание контракта, и они уходили. Так что все это было гораздо сложнее". Никогда еще не было столь ясного импульса для принятия всех необходимых и срочных мер по реструктуризации и слиянию трех домов в единую глобальную компанию, способную предоставить своим профессионалам конкурентные возможности для создания богатства, или то, что раньше называлось просто "больше денег".

В августе 1998 года, как раз перед тем, как принять президента Клинтона - в то время он был в самом разгаре разборок с Моникой Левински - на Винограднике Марты на своем ежегодном августовском празднике, Стив созвал комитет по управлению, чтобы изложить свои мысли о возможном слиянии трех домов, "особенно в сочетании с инициативами по решению проблем, связанных с владением и созданием богатства", - написал он в манифесте, который раскрыл масштабы экзистенциального кризиса фирмы. Стив утверждал, что "последствия" "неудачного слияния" "огромны". Он раскритиковал предварительное предложение о слиянии, подготовленное McKinsey, как "нелогичное" в своих положениях об управлении, и особо отметил как "несправедливое" "недостаточное представительство" в различных комитетах по управлению партнеров, "проживающих в Нью-Йорке, которые неизменно приносят большую часть доходов группы". Стив был готов отложить слияние на год и вместо этого продолжить "концентрироваться на улучшении отношений между тремя домами". В заключение он еще раз подчеркнул важность устранения конкурентных недостатков Lazard в период интернет-пузыря: "Очень важно продемонстрировать существенный прогресс в вопросах собственности, создания богатства и управления к концу года, когда многие наши коллеги будут пересматривать варианты карьеры".

В течение осени 1998 года старшие партнеры Lazard, используя McKinsey в качестве своеобразного "зонда", обсуждали, как лучше объединить три дома. По общему мнению, McKinsey пришлось нелегко, пытаясь создать структуру, которая удовлетворила бы глубоко укоренившихся партнеров в каждом из трех часовых поясов. Некоторые считали, что в результате работы McKinsey получился эквивалент верблюда - "лошадь, созданная комитетом". "В итоге получилась мешанина из структуры, которая была ничуть не лучше той, что у нас уже была", - вспоминал один человек, знакомый с работой McKinsey. Тем не менее, пять версий различных предложений ходили туда-сюда по Атлантике. Стив вспоминал: "Все эти вещи разрабатывались комитетами, с этим комитетом и тем комитетом. Мишель все еще руководил всем этим, что было полным безумием, учитывая то, что мы видели в Нью-Йорке. Мы понимали, как работает это место, и это было бы полной противоположностью тому, как Джек Уэлч говорил нам, как управлять чем-то. Полная противоположность. Это было абсолютно бессмысленно". Но, продолжил он, "некоторые европейцы хотели, чтобы все осталось как есть, потому что знали: если мы что-то изменим, они окажутся еще ниже на тотемном столбе из Нью-Йорка". Пока циркулировали различные проекты, Мишель говорил Стиву, что он может смириться с изменениями, но сомневался, что это смогут сделать французы или англичане. Мишель сказал, что предложение провалится не из-за него, а из-за европейцев. Они ходят по кругу.

В первую неделю ноября 1998 года в Париже состоялось плановое совещание Lazard Partners, холдинговой компании трех фирм. Встреча началась с ужина 5 ноября в особняке Мишеля на улице Сен-Гийом. Поскольку на эти ежеквартальные встречи приглашались жены, Морин сопровождала Стива на ужин в Париж. Она вернулась в Нью-Йорк на следующее утро, как раз когда началась встреча в перегретом конференц-зале в неприметном парижском офисе Lazard по адресу 121 Boulevard Haussmann. На следующее утро, в пятницу, Стив пришел на встречу в 10:00, испытывая двойственные чувства по поводу того, удастся ли этой раздробленной группе договориться о таком сложном и важном деле, как полномасштабное слияние.

Кроме того, он быстро приходил к выводу, что его карьера в Lazard близится