Последние магнаты. Тайная история - William D. Cohan

со старыми партнерами с ограниченной ответственностью, согласно которой они получали зарплату в 75 000 долларов, имели офис и секретаря и получали небольшую часть прибыли. Стив говорил о Мишеле: "До определенного момента ему было наплевать на деньги. Все дело было в его гордости, месте и власти". У Мишеля было много замечательных выражений. Одно из них гласило: "Все, что волнует американцев, - это деньги; все, что волнует англичан, - это их образ жизни. А все, что волнует французов, - это их гордость".

Стив проповедовал командную работу. Вместе с Мишелем он участвовал в определении вознаграждения партнеров. Он ввел еженедельные заседания комитета по управлению. Он руководил еженедельными совещаниями партнеров, на которых рассматривались реальные сделки и перспективы. Он ввел отчеты о звонках, чтобы отслеживать, прилагают ли банкиры усилия для встречи со своими клиентами. Он организовывал периодические ужины между банкирами из конкретных отраслевых групп и партнерами, входящими в комитет по управлению. Стив настаивал на том, чтобы партнеры ежедневно обедали вместе, чтобы попытаться смягчить отношения между партнерами.

Раньше партнерам доставляли подносы в офис - милая и простая традиция Lazard, когда одна из двух штатных женщин-поваров-француженок готовила индивидуальное блюдо, скажем, салат нисуаз с дижонским винегретом. Одетые в темную консервативную униформу, повара, уединившиеся в закутке на тридцать втором этаже (когда фирма находилась в One Rock; в 30 Rock кухня переехала на свой этаж), доставляли подносы каждому партнеру в его офис в обеденное время, если он, конечно, никуда не собирался, что выяснялось где-то утром. Нередко партнеры откусывали от этого кусочка парижской брассерии, в то время как вице-президенты сидели напротив них без единого кусочка, записывая последние директивы по сделкам. Редкое удовольствие - быть приглашенным в офис партнера, чтобы пообедать с ним, да еще и с собственным подносом.

Стив также значительно смягчил свой образ "торопливого саморекламщика". О своем имидже середины 1990-х годов он сказал позже: "В нем была какая-то реальность, и было какое-то восприятие. Но реальность не имеет значения, потому что, когда речь идет об имидже, восприятие - это реальность". Он понял, что для того, чтобы возглавить преемственность поколений в Lazard, ему самому нужно измениться. "Мне было очень, очень ясно, что я должен сделать две вещи", - сказал он в 2001 году. "Я должен был действительно, насколько это было в моих силах, опустить свой собственный профиль далеко за горизонт, что я изо всех сил старался сделать в течение последних нескольких лет. Во-вторых, если я собирался добиться успеха в создании в Lazard той коллегиальной атмосферы, которой я хотел ее видеть, то я должен был также вести за собой на примере..... У меня был единственный шанс добиться всего этого, если бы я - в какой-то значительной степени - изменил свой собственный стиль".

Первый год работы Стива в Нью-Йорке был вихрем деятельности: было проведено множество изменений и обещано еще больше. Компания оставалась чрезвычайно прибыльной, заработав в 1997 году около 415 миллионов долларов по всему миру. Однако в 1997 году Lazard заняла десятое место в рейтинге слияний и поглощений по сравнению с шестым годом ранее, что отражало двойной удар: растущую конкуренцию со стороны глобальных банков и потерю некоторых талантливых специалистов. В прессе Стив преуменьшил значение этого события. "Наш подход предполагает концентрацию на бизнесе с высокой добавленной стоимостью и качественную работу для наших клиентов", - сказал он в интервью Fortune. "В этом контексте доля рынка не является главным приоритетом". Однако в частном порядке он был более обеспокоен. "Я считал, и, оглядываясь назад, думаю, что был совершенно прав, что фирма живет на одолженном времени", - сказал он. "Она пыталась жить в новом мире, используя старую бизнес-модель, которая больше не работала". Он вспомнил, что в то время видел в отраслевом журнале рейтинг фирм Уолл-стрит, составленный на основе ценности, которую они предоставляли клиентам. Там был ряд категорий - какая фирма вам нравится в сфере слияний и поглощений, какая фирма вам нравится в сфере финансирования и т. д. - но единственной категорией, в которой Lazard вошла в первую десятку, была категория "Какая фирма, по вашему мнению, наиболее переоценена". "И именно так я себя и чувствовал", - сказал он. "Мы недоинвестировали в бизнес и жили в долг".

 

 

В ИЮНЕ 1998 года 150-летие основания Lazard стало удобным фоном для оценки деятельности фирмы в эпоху после Феликса. Под руководством Стива фирма устроила грандиозную вечеринку в захватывающем дух храме Дендура в Метрополитен-музее (что резко контрастировало с решением Андре по сути проигнорировать столетний юбилей фирмы). Сотни гостей в смокингах, от руководителей компаний до политических и культурных лидеров, были приглашены на ужин и подняли тосты за фирму вместе с ее партнерами, которые съехались в Нью-Йорк со всего мира на празднование. Феликс вернулся из Парижа. Мишель произнес речь, как и Стив. В своей речи Мишель не поблагодарил Феликса и Антуана Бернхайма, давнего парижского партнера, за их помощь в создании фирмы. "Инвестиционные банкиры, которые встают и делают такие вещи, вызывают отвращение", - сказал один из присутствовавших. Знаменитая сопрано Джесси Норман пела и пела. "Она как бы расхаживала по залу и пела довольно плохо и слишком долго", - вспоминает один из партнеров. Некоторые партнеры считали мероприятие совершенно неуместным, начиная с его пышности и заканчивая его историей. "Это был старый добрый Стив Рэттнер в его самом худшем виде", - сказал один из них. "Потому что на самом деле это было своего рода восхваление Стива Раттнера". Некоторые партнеры возражали против того, чтобы праздновать 150-летие магазина сухих товаров так же, как и основание инвестиционно-банковской фирмы, которая появилась в Париже лишь в конце 1850-х годов (точные данные о ее происхождении расходятся). Лондон открыл свои двери в 1870 году. Нью-йоркский офис был открыт только в 1880 году. Когда кто-то из партнеров заметил это, Стив ответил: "Не позволяйте истории мешать хорошему рассказу". Lazard продолжил распространять свои легенды.

Фирма выпустила 750 экземпляров дорогого тонкого издания в кожаном переплете с сильно сокращенной версией своей истории под названием "Lazard Freres & Co: Первые сто пятьдесят лет". Автор неизвестен, но, скорее всего, им был кто-то из отдела по связям с общественностью. В конце автор пишет о том, что, по мнению Мишеля, 150-летие фирмы - это время для "сокращения и рецентрализации", и что он "оптимистично" настроен на достижение этой цели. "Задача, которую он видит на данный момент, - подготовить фирму