Последние магнаты. Тайная история - William D. Cohan

к приходу нового поколения", - говорится в книге. "Этого удалось добиться в Лондоне с Дэвидом Вереем и его партнерами. В Нью-Йорке этого удалось добиться благодаря Стивену Раттнеру и его дальновидному, коллегиальному принятию решений. И движение к полностью скоординированному подходу с Парижем, между тремя фирмами и между ними продвигалось и продвигается каждый месяц". Я верю, что есть душа, которая совершенно независима от тех, кто сейчас здесь работает", - говорит Дэвид-Уэйл. С каждым поколением всегда возникает вопрос: "Хорошо, вам повезло. У вас были хорошие люди. Но что будет дальше?" Я верю, что пока дух существует, люди воссоздаются".

Поскольку большинство ведущих партнеров по всему миру находились в Нью-Йорке на праздновании, Мишель пригласил около двадцати четырех из них на встречу в Рокфеллер-центре, 30. Несколькими днями ранее партнеры Goldman Sachs проголосовали за прекращение 129-летнего существования фирмы в качестве частного партнерства. На повестке дня необычной встречи Lazard стояли два важных вопроса: Следует ли объединить три дома фирмы в один, поскольку, согласно письменной истории, шаги к этой конечной цели "продвигались каждый месяц"? И следует ли впервые предоставить партнерам реальную долю в капитале фирмы, что означало бы не только право собственности, но и возможность голосовать по важным вопросам, таким как выход фирмы на биржу или слияние? И в том, и в другом случае партнеры Lazard, в отличие от Goldman, не имели права голоса.

Несколько партнеров, присутствовавших там, сказали, что встреча была "безрезультатной". Это действительно так, но в этом отчете упущено существенное событие, которое произошло, - довольно непринужденное предложение Стива о том, чтобы фирма рассмотрела возможность IPO. Ответ Мишеля стал легендарным. "Мы были в столовой на шестьдесят третьем этаже с комитетом по управлению", - вспоминает Стив. "Один парень разговаривал по телефону. Мы боролись. Помню, я сказал: "Один из вариантов - это выход на биржу". Мишель пришел в ярость и сказал: "Ни в коем случае". Он обошел комнату и сказал: "Вы мне не нужны, и вы мне не нужны, и вы мне не нужны". Затем он указал на громкую связь и сказал: "Ты мне не нужен"".

Однако одно было решено. С благословения Мишеля и по настоянию Стива фирма наняла McKinsey, ведущую консалтинговую компанию в области управления, чтобы та помогла разобраться, как три дома могут управлять собой в максимально тесной координации, как если бы они были одной объединенной фирмой. Было также желание создать новый набор систем управления - в отношении продвижения по службе, вознаграждения и подотчетности, - которые отражали бы все лучшее, что делали другие фирмы Уолл-стрит.

Учитывая своеобразную историю автократического управления Lazard, программа McKinsey была действительно радикальной. Звонки поступали в офисы McKinsey одновременно в Нью-Йорке, Париже и Лондоне, чтобы начать выполнение задания в каждом из трех мест. Сорок шесть управляющих директоров были опрошены по всему миру. Были получены данные о вознаграждении партнеров. Методы управления Lazard сравнивались с лучшими практиками в отрасли. Похоже, что ключевые партнеры в разных городах с большим энтузиазмом восприняли идею о том, что исследование McKinsey станет важным катализатором изменений в управлении, необходимых для более эффективной конкуренции.

Стив полностью поддерживал идею объединения трех фирм, но с опаской относился к идее предоставления партнерам реальной доли в фирме. "Многие старшие ребята пришли из других компаний, - вспоминает партнер McKinsey Роджер Клейн, - поэтому им не нужно было думать, что есть другой способ управлять этим местом. Им просто нужно было вспомнить, как это было в Morgan Stanley, Goldman или других компаниях. И это заставляло их меньше бояться двигаться в этом направлении, потому что они знали, что это может сработать". По сути, фирма работала по модели, по которой другие фирмы не работали уже двадцать лет".

Разумеется, не было сказано о том, что в мире власти и контроля Lazard с нулевой суммой любое предложение McKinsey о разделении полномочий было разбавлено полномочиями Мишеля, Короля Солнца. Но, по крайней мере, на первых порах Мишель казался внешне радушным и согласным с тем, что некоторые изменения должны произойти. Например, в один из моментов девятимесячного задания McKinsey предложила Lazard создать соруководителей по всему миру по сделкам слияний и поглощений, как это уже сделали почти все крупные фирмы на Уолл-стрит. В Lazard никогда не было руководителя отдела слияний и поглощений. На протяжении многих лет у Lazard был руководитель банковского отдела - Лумис, Раттнер, Уилсон и Розенфельд, - но поскольку большая часть банковского бизнеса фирмы была связана со слияниями и поглощениями, идея отдельного руководителя отдела слияний и поглощений казалась излишней и излишне бюрократизированной. Но в McKinsey посчитали, что Lazard необходимо иметь возможность предоставлять свои экспертные услуги - консультации по слияниям и поглощениям - в разных отраслях и географических регионах. Новые соруководители должны были наилучшим образом координировать оказание этих услуг - как это делали многие другие фирмы на протяжении многих лет. Конференц-связь по этому вопросу состоялась в августе 1998 года, когда команда Lazard находилась на своих летних выездах, а ребята из McKinsey - в своих офисах. "Мишель до нашего появления сопротивлялся этой идее", - вспоминает Кляйн, получив от своего клиента разрешение рассказать об этом разговоре. "По телефону он сказал: "Не думаю, что это сработает". Я ответил: "Это работает во многих других фирмах". Я привел ему три примера фирм и назвал их имена. Он сказал: "О". Впервые фирма решила сама назначать сотрудников. Стив был очень признателен McKinsey за помощь в том, чтобы Мишель согласился на эти перемены.

Пока McKinsey работала над своими исследованиями и рекомендациями, две несколько экзистенциальные статьи - в Institutional Investor ("Lazard в поисках себя") и в Fortune ("Can Lazard Still Cut It?") - пытались осмыслить все происходящие изменения и определить, сохраняет ли Lazard свою актуальность. Как всегда, в статьях поднимался вопрос о том, кто станет преемником Мишеля. Несколько удивительно, что, учитывая его недолгое пребывание на посту заместителя генерального директора в Нью-Йорке, эти статьи - очевидно, основанные на репортажах - начали отвергать возможность того, что Стив станет "тем самым". Говорили, что он слишком хочет занять высокий пост в Вашингтоне, если Эл Гор будет избран в 2000 году. Но Fortune также предположил, что партнеры Стива в Лондоне и Париже не потерпят, чтобы он руководил всей фирмой. Institutional Investor цитирует неназванного клиента: "Пока Мишель все еще руководит делами, я бы сделал акцент на "заместителе" в должности Раттнера". В обеих статьях упоминается довольно шокирующая возможность того, что Мишель до сих пор не полностью