Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке - Джон Б. Томпсон

назначенной на 10:00, оставалось еще много времени. В офисе на верхнем этаже офисного здания, возвышающегося в центре Манхэттена, личная помощница генерального директора вежливо предложила мне чашку кофе, пока я ждал. Почти ровно в 10:00 она провела меня в кабинет генерального директора, предупредив при входе, чтобы я ступал осторожнее. Я посмотрел вниз и увидел на полу тканый коврик с фразой «Помните о зазоре!»[84]. Когда я поприветствовал генерального директора и пожал ей руку, я без задней мысли прокомментировал коврик. «Чудесный коврик. Вы, должно быть, привезли его из Лондона», – сказал я, подумав, что она, наверное, купила его как сувенир из лондонского метро и любезно положила у входа в свой кабинет, чтобы неосторожный посетитель не споткнулся. «О нет, – рассмеялась она, – это никак не связано с Лондоном. Зазор – это то, с чем мы тут каждый день имеем дело». – «Неужели? – сказал я. – Расскажите мне о зазоре – я никогда раньше о нем не слышал». Так началось мое посвящение в нюансы бюджетов крупных издательских корпораций.

Помнить о зазоре

«Дело обстоит так, – сказала она. – Наступает июнь, и все издатели в компании спрашивают: „Окей, что будет в следующем году?“ – они строят планы». Они смотрят, что готовится в следующем году, и оценивают вероятные продажи каждой книги. Затем они складывают цифры и получают объем продаж X. Высшее руководство затем собирает все эти цифры, добавляет расходы и составляет проект бюджета на будущий год – скажем, 800 миллионов долларов дохода с прибылью 8%. Затем генеральный директор показывает этот проект бюджета руководителям материнской корпорации, и те говорят: «Хорошо, но вы планируете заработать 800 миллионов долларов в этом году. В следующем году мы хотим получить 800 миллионов долларов плюс 10 процентов». Эти дополнительные 10% дохода и есть зазор: разница между тем, сколько, по мнению издателей, они выручат за книги, готовящиеся к публикации в следующем году, и тем, чего требуют достичь корпоративные боссы. «Мои ожидания, – сказала генеральный директор, – определяются тем, что мне говорит сделать [материнская корпорация]».

Размер зазора на предстоящий год становится ясен к сентябрю, и задача этого генерального директора и других топ-менеджеров состоит в том, чтобы поделить его между издателями – «распределить страдания», как выразился один бывший генеральный директор другого издательства. В корпорации такого размера зазор может легко составить 100 миллионов долларов. Если в корпорации, скажем, шесть подразделений и шесть издателей, то за каждым из них будет закреплена своя доля этих 100 миллионов долларов. Обычно сумма не делится поровну – от некоторых издателей может ожидаться больший вклад в заполнение зазора, чем от других, просто потому, что они с большей вероятностью будут публиковать подходящие для этого книги. Могут быть небольшие споры («обсуждения, которые не являются переговорами»), но распределение целей по заполнению зазора – это, по сути, нисходящий процесс. После того как каждому издателю поставлена цель на предстоящий год, они должны приложить немало усилий для ее достижения. Они могут поговорить с некоторыми из своих редакторов и убедить их поискать книги, которые могут заполнить зазор, или предложить идеи для книг, которые могли бы помочь в достижении поставленной цели. Прогресс в достижении этой цели тщательно отслеживается на всех уровнях организации, как издателями, так и генеральным директором и другими топ-менеджерами, – в мире массового книгоиздания это и означает «помнить о зазоре».

Как же издательства решают задачу заполнения зазора? «Они ищут книги», – коротко объяснила генеральный директор. Но помните, что сейчас сентябрь, а зазор в доходах должен быть устранен к декабрю следующего года. Это означает, что у издательств есть только шесть-восемь месяцев, чтобы отыскать книги, которые позволят им закрыть свою часть зазора. Поэтому «им нужно найти книги, которые уже готовы или которые можно быстро закончить, быстро опубликовать и быстро вывести на рынок. То есть нужна книга, которую легко определить, легко продать и легко пересказать». Она не может быть слишком сложной, потому что заполняющая зазор книга – или «быстрорастворимая книга», как ее удачно назвал один издатель, – будет, по всей видимости, публиковаться за рамками обычного издательского цикла. Скорее всего, она не появится в сезонном каталоге, в котором в обычной ситуации должна была бы появиться; она может даже выпасть из цикла продаж, в рамках которого в обычной ситуации дошла бы до покупателей. Почти все, что связано с заполняющими зазор книгами, ненормальное, исключительное. Это добавления к нормальным издательским циклам и графикам. «Наша компания достигла совершенства в том, что мы называем „экстремальным книгоизданием“, – продолжала моя собеседница. – По сути, это включение книг в ненормальный процесс».

Например, в апреле каждого года в этой компании проводится совещание по продажам, к которому готовят сезонный каталог и на котором торговым представителям рассказывают о книгах, которые будут изданы осенью, вплоть до января. Затем торговые представители отправляются продавать эти книги закупщикам ключевых розничных продавцов и независимых магазинов, «так что к концу мая весь мир думает, будто знает, что мы публикуем до января. Но они уже знают, что не знают этого, потому что мы будем добавлять книги вплоть до сентября». Бесспорно, издателям хочется найти книги, способные заполнить зазор, как можно раньше, сразу после того, как перед ними поставят цель, поэтому период с сентября по март особенно важен для поиска таких книг. Но этот поиск продолжится и летом – хотя чем позже будет приобретена книга, тем большее давление она окажет на системы и графики издательства с точки зрения выпуска книги до декабря. На практике неизбежно создается параллельный ряд систем, которые позволяют публиковать важные добавления, заполняющие зазор, в очень сжатые сроки, – речь идет не только о системах производства, но и о системах маркетинга и продажи. «Мы создали систему, с помощью которой наши менеджеры по продажам могут связываться с розничными продавцами и получать от них заказы. Мы придумали, как добавлять эти книги в производство. Мы наладили целый процесс для этого, потому что эти книги не включены в обычный цикл, – пояснила генеральный директор. – Так что финансовая нужда фактически стала издательским преимуществом». Olympic получило известность в отрасли как издательство, способное очень быстро проводить книгу через систему и обходить обычные издательские циклы. Оно известно – и его топ-менеджеры гордятся этим – как издательство, которое достигло совершенства в искусстве экстремального книгоиздания.

Для экстремального книгоиздания подходит не любой тип книг. В области художественной литературы это невозможно, если только один из ваших регулярно пишущих авторов не предоставит новую книгу с опережением графика, которую вы успеете