Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке - Джон Б. Томпсон

разные мнения насчет точной пропорции, но приводимое ниже обобщающее описание, сделанное бизнес-менеджером одного крупного нью-йоркского издательства, скорее всего, рисует довольно точную картину положения дел в отрасли в целом: «Из новых книг в твердом переплете, которые мы выпускаем каждый год, где-то половина приносит убытки и половина приносит прибыль, и только 30 процентов действительно превосходят наши ожидания. Но основные деньги зарабатывают верхние 10 процентов. Сегодня все меньшее число книг приносит большую долю доходов»[83]. Конечно, ни один редактор или издатель не покупает книгу с целью потерять деньги, но примерно половина книг, которые они покупают, приносят убытки. Относительно многих книг, которые они покупают, они действительно не знают, в каком процентиле окажутся: среди 50%, которые приносят убытки, среди 50%, которые приносят прибыль, среди 30%, которые превосходят ожидания, или среди 10%, которые продаются исключительно хорошо и приносят основные деньги. У них может быть хорошее предчувствие, но всегда есть книги, которые удивляют даже самых опытных редакторов и издателей, либо превосходя их ожидания, либо продаваясь намного хуже, чем кто-либо думал. К счастью для издателей, не все зависит от случая.

Удобство бренда

Публикация книг из фронт-листа неизбежно сопряжена с риском, но у издательств массовой литературы есть два более надежных источника дохода – авторы, имя которых стало брендом, и бэк-листы. Обе формы книгоиздания чрезвычайно важны для издательств массовой литературы, поскольку они обеспечивают противовес – что-то вроде балласта, – компенсирующий риск, с которым связана публикация книг из фронт-листа.

Авторы-бренды важны по двум причинам: во-первых, их продажи предсказуемы, во-вторых, они регулярно пишут.

Их продажи предсказуемы, потому что у них есть лояльные читатели. Читатели становятся «фанатами» определенного автора или серии книг определенного автора и хотят читать больше. Следовательно, издательство может рассчитывать на рынок, который в некоторой степени завоеван, и продажи предыдущих книг автора становятся хорошим ориентиром для оценки продаж следующей книги автора. Если карьера автора развивается нормально, издательство может рассчитывать на кумулятивный рост: каждая новая книга будет продаваться больше, чем предыдущая, и общая траектория будет все время восходящей. В мире, где успешность многих книг из фронт-листа – дело случая, предсказуемость такого рода – это подарок.

Читательская лояльность чаще встречается в сфере художественной, чем нехудожественной литературы, и в коммерческой, а не в серьезной художественной литературе. В художественной она встречается чаще, чем в нехудожественной, потому что многие читатели покупают нехудожественную литературу по другим причинам – например, потому что слышали выступление автора или читали о некоторой теме и интересуются ею. А в коммерческой художественной литературе она встречается чаще, потому что это область, где жанровое книгоиздание – триллеры, детективы, любовные романы, фантастика и т. д. – это нормальное явление и лояльность к бренду может быть особенно высокой. Читатели серьезной художественной литературы обычно более избирательны в отношении книг, которые покупают и читают, и меняют авторов, сохраняя меньшую лояльность по отношению к конкретному писателю. Поэтому авторы-бренды характерны прежде всего для сферы художественной литературы, и чем более она коммерциализирована, тем более распространена в ней эта практика. Но есть и исключения. Некоторые авторы нехудожественной литературы демонстрируют характеристики бренда, особенно если являются медиазнаменитостями, у которых есть устоявшаяся фанатская база, например повара-знаменитости с регулярным телешоу, такие как Джейми Оливер и Найджелла Лоусон. Подобные авторы-бренды в области нехудожественной литературы могут быть столь же ценными для издательств массовой литературы, как и более традиционные коммерческие авторы.

Авторы-бренды также отличаются регулярностью. Они пишут одну книгу каждый год или каждые два года. Это означает, что издательство, у которого есть несколько регулярно пишущих авторов, может планировать свою будущую программу с гораздо большей точностью и надежностью, чем издательство, которое полагается на обычный метод ведения бизнеса путем проб и ошибок с книгами из фронт-листа. Они знают, когда каждый из их регулярно пишущих авторов представит новую книгу, и могут планировать свои издательские стратегии для каждого автора и каждой книги так, чтобы максимизировать потенциал их продажи – каждый год выпускается новая книга в твердом переплете, которая затем выпускается в бумажной или мягкой обложке, и т. д. Регулярно, предсказуемо поступающие тексты таких авторов позволяют издательству постепенно создавать бренд автора, выпуская новые книги на рынок с постоянными интервалами, чтобы поддерживать интерес и лояльность существующих фанатов и привлекать новых читателей. Это также позволяет издательству собирать бэк-лист, поскольку чем шире известен автор, тем более ценным становится его бэк-лист, так как новые и старые поклонники обращаются к более ранним книгам, чтобы удовлетворить свою страсть к работам любимого автора. Таким образом, издательство, у которого есть авторы-бренды, выигрывает на обоих фронтах: оно получает предсказуемые хиты во фронт-листе, которые можно превратить в книги из бэк-листа.

Есть несколько издательств массовой литературы, которые положили в основу своей деятельности программу раскрутки авторов-брендов. Одно из них – Putnam. Старинное американское издательство, созданное в середине XIX века, которое в 1950‐е и 1960‐е опубликовало ряд знаменитых книг, например «Лолиту» и «Крестного отца», Putnam в 1975 году было приобретено MCA, мультимедийным развлекательным конгломератом. MCA стремился к устойчивому росту и устойчивой прибыли, и Филлис Гранн, которая была назначена главой издательства в конце 1970‐х, добилась этого, привнеся в мир массового книгоиздания модели, использованные MCA в других секторах своей империи развлечений. «Я работала с авторами, которые регулярно пишут, – сказала Гранн. – Putnam опиралось на авторов, которые регулярно пишут. Это было невероятно выгодно». Она нашла авторов коммерческой художественной литературы, которые публиковались в других издательствах, привела их в Putnam, заплатив хорошие авансы и окружив личным вниманием, а затем тесно сотрудничала с ними, выстраивая их бренд и продажи. «Это было похоже на старую студийную систему MGM. Мы делали так, чтобы им было очень трудно уйти». Они писали книгу в год, и публикация книг распределялась так, чтобы новые книги известных авторов не выходили одновременно. Менеджеры по продажам установили прочные связи с ключевыми клиентами и усердно работали над продвижением каждой новой книги в списки бестселлеров, так, чтобы не только книга, но и автор становились все более заметными. Одновременно они постоянно напоминали публике о бэк-листе автора. Модель оказалась чрезвычайно успешной. «Были годы, когда мы росли на 33 процента. То есть мы по-настоящему росли».

Модель, впервые опробованная Putnam в 1980‐х и 1990‐х годах, вскоре была взята на вооружение другими издательствами. Одни, как Putnam, старались переманивать известных писателей с успешной историей продаж, но другие также пытались брать новых авторов, которые могли регулярно писать успешные книги, и создавали своего рода «питомники», где можно было выращивать