Совет директоров: Инструкция по применению - Александр Филатов

1. Что является целью работы любой коммерческой компании?

2. Какова роль акционеров с точки зрения финансирования деятельности компании?

3. В какой форме акционеры вознаграждаются по результатам деятельности компании?

4. Кто в совете директоров представляет интересы акционеров?

5. Чьи интересы представляют в совете независимые директора?

6. Кто такие независимые директора и чем они отличаются от представителей акционеров?

7. Какова рекомендация, основанная на лучшей практике корпоративного управления, относительно состава совета директоров в компаниях с распыленным владением?

8. На каких задачах концентрируется работа совета директоров в компаниях с распыленной и с концентрированной собственностью?

1.3. Когда совет директоров бывает полезен и где в компании находится центр принятия решений?

Тринадцать человек сидят по кругу, но в центре группы, где ничего не происходит, живет климат, или дух группы.

Нужно сделать выбор между свободой и безопасностью. Свобода требует смелости и силы, а если у человека их нет, он теряет свободу.

В совете директоров должен соблюдаться баланс исполнительных и неисполнительных директоров (в особенности независимых), чтобы никто из персоналий или их групп не мог оказывать доминирующее влияние на принятие решений совета.

Когда совет директоров служит полезным инструментом развития бизнеса? Наиболее эффективно он работает тогда, когда центр обсуждения и принятия решений находится в совете директоров, а не за его пределами. В жизни встречаются случаи, когда эту роль играют менеджмент, отдельный акционер или группа акционеров, а также внешний стейкхолдер, не являющийся акционером. В связи с тем что подавляющее большинство российских компаний имеют концентрированную собственность, очень часто деятельность советов директоров, созданных в них по требованию законодательства, носит формальный (декоративный) характер.

Иными словами, основные проблемы владелец обсуждает с узким кругом доверенных лиц, а затем принимает решение, которое потом формально выносится на утверждение советом директоров. Как правило, в таких компаниях совет состоит из доверенных лиц одного или нескольких акционеров, имеющих контрольный пакет акций, а независимые директора составляют в нем меньшинство – только чтобы минимально соответствовать требованиям регуляторов и бирж, и их роль сводится к формальному участию в голосовании. В любом случае подконтрольное владельцу компании большинство проведет любое его решение.

Тем не менее опыт работы в таких советах директоров показывает, что даже в этих условиях независимые директора могут быть полезным элементом системы корпоративного управления. Во многих случаях внешние независимые директора являются для акционеров и других членов совета носителями опыта и знаний о лучшей практике корпоративного управления, а также инструментом обучения совета и акционеров. Они раскрывают эту практику не на учебных занятиях, а в процессе работы совета и взаимодействия с акционерами и другими членами совета директоров. Акционеры быстро обучаются, особенно если для них становится очевидно, что полученные знания влияют на рост стоимости бизнеса. Они активно перенимают все прогрессивное в корпоративном управлении, что способствует росту инвестиционной привлекательности компании. Хотя независимые директора не могут своим голосованием повлиять на результаты ее работы, акционеры начинают прислушиваться к их мнению.

В компаниях, где часть акций принадлежит портфельным инвесторам – инвестиционным фондам или фондам прямых инвестиций, остро стоит вопрос равного отношения ко всем акционерам и защиты прав миноритариев. Не секрет, что часто доминирующий акционер использует свое особое положение для проведения решений в свою пользу. Одними из первых внешних директоров в российских компаниях были представители миноритарных акционеров, которые избирались в советы путем сбора доверенностей у инвестфондов и объединения голосов миноритарных акционеров. Поскольку избрание в совет директоров происходит на общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования, миноритарии, набрав пакет в 10–12 %, гарантированно проводили своего кандидата, независимо от того, хотел этого или нет акционер, владеющий контрольным пакетом акций. В результате к такому члену совета относились как к диверсанту в собственном тылу. Это служило причиной того, что совет из инструмента открытого обсуждения и принятия решений превращался в арену разбирательств, инициируемых представителем миноритарных акционеров, а владелец контрольного пакета акций делал все для того, чтобы члены совета директоров получали как можно меньше информации.

Таким образом, центр принятия решений автоматически перемещался в сторону акционера, а заседания совета директоров служили формальной процедурой принятия решений, иногда разбавляемой протестами и разбирательствами, инициированными представителями миноритарных акционеров. Нужно сказать, что, с одной стороны, в большинстве случаев эти разбирательства носили обоснованный характер – когда, например, владелец контрольного пакета акций уводил из компании активы или принимал решение о невыплате дивидендов или о выплатах неоправданно высоких вознаграждений аффилированным поставщикам в рамках реализуемой компанией инвестиционной программы.

С другой стороны, известны примеры, когда миноритарии инициировали публичные скандалы с обращением в прессу для того, чтобы принудить владельца контрольного пакета акций выкупить долю миноритария по завышенной по сравнению с рынком цене, используя технологии так называемого гринмейла. Все это способствовало созданию модели формально работающих советов директоров.

Еще одна характерная ситуация, часто встречающаяся в российских компаниях, – когда бизнес принадлежит группам акционеров, имеющих разные взгляды на его развитие. В этом случае конфликтующие между собой акционеры стараются провести в совет своих «независимых» директоров, которые являются таковыми только по формальным критериям, и использовать их как инструмент в позиционных боях за продавливание своих решений. Вокруг каждой из групп противоборствующих акционеров образуется штаб, который ведет военные действия, разрабатывая планы нанесения ударов противнику. Совет директоров в этих условиях становится полем битвы для решения тех вопросов, которые не входят в компетенцию общих годовых или внеочередных собраний акционеров. Об интересах бизнеса в целом, как правило, в пылу этих сражений забывают: речь идет о приобретении контроля сейчас и любой ценой.