Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление - Кадирбай Рятов

Кадирбай Рятов

Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка Б. Зипунов

Арт-директор Л. Беншуша

© Кадирбай Рятов, 2016

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2016

Рятов Кадирбай

Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление. – М.: Интеллектуальная Литература, 2016.

ISBN 978-5-9614-4672-2

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие

В последние годы тема развития становится очень важной для владельцев и менеджеров, чьи компании работают в условиях жесткой или возрастающей конкуренции. Интерес предпринимателей и управленцев к фундаментальным знаниям о развитии и успешному опыту многих известных компаний служит тому ярким подтверждением.

В чем же специфика современного предпринимательства? Конечно, в динамичном развитии отраслевой науки и техники, высокой технологичности производства и растущей роли интеллектуальных ценностей. Как будто пришло время задуматься, насколько это профессионально – инвестировать в развитие большие деньги, прилагать огромные усилия, тратить драгоценное время, вовлекать серьезных партнеров и при этом обладать лишь интуитивными представлениями или поверхностными знаниями о том, что такое развитие?

Подобная трансформация отношения к знаниям о развитии вполне объяснима. Ведь каждой ступени развития организации соответствует свой уровень интеллектуальной составляющей.

Так, на этапе создания, начального роста и становления организации основным интеллектуальным ресурсом для рождения предпринимательских замыслов и принятия управленческих решений являются, как правило, базовое образование и жизненный опыт тех, кто решил открыть свое дело. Осмелюсь предположить, что это характерно для 50–60 % компаний мира, успешно реализовавших стартап и тем самым преодолевших «точку выживания» (рис. 1).

Интенсивный рост бизнеса, расширение ассортимента продуктов, выход на новые рынки сбыта, а также обретение реального опыта конкурентной борьбы, – все это происходит на этапе развития предпринимательства. Здесь обойтись базовым образованием и богатым жизненным опытом уже трудно. Предпочтительнее получить хорошее бизнес-образование и с его помощью упорядочить весь накопившийся опыт ведения дел. Допускаю, что около 30–35 % действующих компаний мира находятся на данной ступени развития.

Для перехода на следующую, самую высокую ступень, которой трудно придумать более подходящее название, чем «профессиональное владение и управление», безусловно, необходимы хорошее бизнес-образование и богатый опыт ведения дел. Однако теперь и это становится недостаточным. Чтобы захватить и удерживать лидерство на рынке, чтобы продукты получили самое широкое признание, обладали лучшими потребительскими свойствами и характеристиками, безупречным качеством и неоспоримыми конкурентными преимуществами, необходимо нечто большее. Что-то, что вряд ли получится купить или заказать, но можно создать лишь «собственными руками», ведя глубокие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, осуществляя неустанный поиск, мониторинг и привлечение новых идей и замыслов.

Да, речь идет об интеллектуальном капитале компании – о собственной базе отраслевых знаний и опыта, об арсенале технологий, как правило, представляющих огромную ценность и потому имеющих высокую денежную стоимость.

Создание такого капитала практически невозможно без функционала «управление знаниями» (knowledge management). Кому-то надо решать, какие знания (технологии) будут обеспечивать дальнейшее развитие компании, другим же – делать все, чтобы эти знания стали ее достоянием.

Безусловно, создание, структурирование и обогащение собственной базы знаний – процесс долгий, постоянный и совсем не простой. Поэтому важно запустить его как можно раньше. В компаниях, где у владельцев и менеджеров развитие стоит на первом месте, это возможно. Там же, где развитие имеет спонтанный характер или происходит самопроизвольно, необходимость в управлении знаниями практически не возникает.

С чего начинается управление знаниями в компании, стремящейся к развитию? Конечно, с ответов на главные вопросы:

• Что является развитием, а что нет?

• Как измерить развитие?

• Почему развитие организации происходит поступательно?

• Что есть текущее развитие и как оно связано с инновациями?

• Что есть системное развитие и как оно связано с миссией организации, ее видением и стратегией?

Какие знания о развитии сегодня наиболее актуальны? Во-первых, они должны отражать полную картину происходящего – как и почему необходимо чередовать текущее (инновационное) и стратегическое (системное) развитие. Во-вторых, включать только то, что относится к данной теме. И в-третьих, чтобы заниматься развитием, нужно хорошо знать то, что собираешься развивать, т. е. что такое организация, к какому виду относится, каково ее строение, особенности и закономерности функционирования, что за процессы в ней происходят.

В этой книге вы найдете простое и понятное толкование фундаментальных основ теории организаций, а также ответы на все перечисленные выше вопросы.

Кому может быть интересна и полезна эта книга? Прежде всего предпринимателям и менеджерам, которые хотят:

• полной самореализации посредством развития лидерства и управления;

• тратить меньше сил и времени на развитие действующего бизнеса;

• больше заниматься новыми направлениями – развитием бизнес-портфеля.

Кроме того, эта книга может быть интересна преподавателям и студентам университетов, слушателям бизнес-школ по программам MBA и DBA, а также всем, кто занимается развитием своих организаций.

Глава 1. Введение в развитие организаций

1.1. Три группы возможных целей организации

Существует много различных мнений относительно того, что является целями бизнеса (организации), а что нет, какие из них считать базовыми, а какие – производными. Чтобы прояснить данную ситуацию, необходимо упорядочить все известные нам цели, разбив их по определенному признаку на группы. Рассмотрим, как это можно сделать.

Вне зависимости от того, каким бизнесом занимается каждый из нас, существует вполне определенный общий формат владения и управления, который включает следующие аспекты:

• создание предпринимательских замыслов (бизнес-планов);

• выработка и принятие управленческих решений (алгоритмов);

• организация исполнения управленческих решений;

• контроль исполнения;

• вознаграждение и наказание.

Понятно, что всем этим в организации занимаются предприниматели и менеджеры. И не важно, как в той или иной компании между ними распределены эти пять аспектов. Важно, что такой формат реально существует.

Далее, к жизнедеятельности каждой организации, кроме ее владельцев и менеджеров, имеют отношение еще две группы людей. Это персонал и потребители. Таким образом, в процессах каждой компании участвуют четыре группы людей: владельцы, менеджеры, персонал и потребители.

Следовательно, простейшую схему функционирования организации мы можем представить в следующем виде (рис. 2):

Если принять во внимание, что цели существуют не для декларации, а для того, чтобы кто-то обеспечивал их достижение, тогда все возможные в организации цели можно разделить на три группы.

Первая группа – это так называемые базовые цели. Их достижение обеспечивают три группы людей, непосредственно участвующих в процессах, происходящих в организации: владельцы, менеджеры и персонал. Вторая группа включает цели, которые владельцы ставят перед собой и менеджерами. Третья группа относится исключительно к компетенции владельцев, они сами обеспечивают их достижение.

Попытаемся распределить все известные нам цели между этими тремя группами (рис. 3).

Безусловно, такие цели, как ROI (Return on Investment – возврат на вложенные инвестиции) или NPV (Net present value – чистая приведенная стоимость), относятся к третьей группе и являются предметом заботы самих владельцев организации.