Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление - Кадирбай Рятов

Безусловно, такие цели, как ROI (Return on Investment – возврат на вложенные инвестиции) или NPV (Net present value – чистая приведенная стоимость), относятся к третьей группе и являются предметом заботы самих владельцев организации.

Что касается самой часто упоминаемой цели – прибыли, то ее мы можем без колебаний отнести ко второй группе. Прибыль – это цель, которую владельцы организации ставят перед менеджерами. Это основной показатель оценки их работы.

Прибыль является исходным показателем для расчета ROI и NPV, следовательно, их можно считать производными от прибыли.

Возникает вполне закономерный вопрос: какие цели можно отнести к базовым? Или: какие показатели являются исходными для расчета прибыли?

Многие из нас поспешат ответить, что это доходы и расходы. И будут правы, но лишь частично. Потому что такой ответ не раскрывает всей сути происходящего в организации и вокруг нее. Он несколько сужает и искажает основные представления о том, что такое организация и в чем смысл ее существования.

1.2. Базовые цели организации

1.2.1. Результативность

Создание любой организации продиктовано интересами ее учредителей (владельцев). И с этим невозможно не согласиться. Однако главная особенность всех организаций заключается в другом. Существует лишь один способ реализации таких интересов – создать продукт, способный реализовать интересы совершенно других людей. Производство и продажа такого продукта, а также полученное при этом вознаграждение и могут быть средствами реализации интересов учредителей.

Другими словами, каждая организация обслуживает на рынке определенный (целевой) круг потребительских интересов. Ведь глобальный рынок товаров и услуг по сути есть следствие существования обширного многообразия человеческих интересов и потребностей. Владельцы, менеджеры и персонал организации фокусируют свое внимание на конкретных целевых интересах потребителей, чтобы затем их обслуживать.

Каждая такая организация, как правило, не одна на рынке – у нее есть конкуренты. И если принять во внимание, что емкость рынка (т. е. число потребителей того или иного продукта) всегда ограничена, то становятся актуальными следующие вопросы.

Насколько товары или услуги вашей компании оправдывают ожидания потребителей? Обладают ли они нужными свойствами, характеристиками и качеством, чтобы реализовать целевые интересы потребителей? В чем превосходство ваших продуктов и чем они уступают другим аналогам на рынке?

Поэтому первой базовой целью любой организации является результативность – реализация целевых потребительских интересов. Первое, к чему стремится организация, – предложить покупателю то, что ему нужно, важно и полезно (рис. 4).

Насколько организация результативна, нужно судить по количеству проданной продукции. Устанавливая ту или иную цену, мы заявляем потребительскую ценность своего продукта. Цена является инструментом оценки свойств, характеристик и качества. А количество проданного продукта и полученный при этом доход являются показателями этой оценки. Что это значит? Покупая товар или услугу по установленной цене, потребитель тем самым соглашается с заявленной ценностью потребительских свойств, характеристик и качества продукта. А выручка (доход) от его продажи становится оценкой, которую дает вся целевая группа. Размер выручки показывает, какая часть потребителей согласилась с заявленной ценностью продукта, а какая – нет, для какой части группы продукт организации оказался не настолько ценен, чтобы платить за него установленную цену.

Реализация интересов владельцев, менеджеров и персонала организации возможна лишь с получением дохода. Она будет настолько полной, насколько полно охваченной окажется целевая группа потребителей (т. е. речь идет о соотношении числа ее представителей, купивших продукт и с его помощью реализовавших свои интересы, и тех, кто этого не сделал). Следовательно, количество произведенного и затем проданного продукта, а также размер выручки (дохода) – это в первую очередь показатели результативности организации и только потом источник реализации интересов персонала, менеджеров и владельцев.

Так, результативностью строительной компании является реализация интересов людей в покупке нового жилья. Покупая жилье, обладающее определенными свойствами, характеристиками и качеством, люди реализуют свои конкретные потребительские интересы. Каждый квадратный метр площади имеет свою цену. Поэтому совокупная площадь проданного жилья и размер денежной выручки являются показателями результативности строительной компании.

А результативностью отеля является реализация интересов, связанных с пребыванием людей в другом городе или стране. Здесь показателем результативности является количество номеров, занятых гостями, помноженное на время их пребывания в отеле.

Низкая доходность свидетельствует о низкой результативности организации – о том, что ее продукты не в полной мере соответствуют тому, что нужно, важно и полезно потребителям.

1.2.2. Эффективность

Второй базовой целью любой организации является эффективность – минимизация расходов, связанных с производством и продажей продуктов.

Производство и продажа продуктов организации включает в себя:

• алгоритм;

• привлекаемые деньги;

• основные и оборотные средства;

• труд специалистов и производственного персонала.

Следовательно, эффективность организации в целом зависит от эффективности всех этих составляющих. Чем выше эффективность организации, тем ниже ее расходы и выше прибыль. Чем выше прибыль, тем больше возможностей для реализации интересов владельцев, менеджеров и персонала.

В примере со строительной компанией эффективность показывает, какова разница между совокупным доходом от продажи квартир и всеми расходами на их строительство и продажу. Эффективность магазина модной женской обуви показывает, насколько расходы, связанные с закупкой, транспортировкой, складированием и продажей обуви, меньше торговой выручки (дохода).

Знаменитый американский экономист и теоретик менеджмента ХХ века Питер Друкер предложил следующее определение: результативность означает делать правильные вещи, эффективность – делать вещи правильно.

Итак, базовыми целями каждой организации являются результативность и эффективность. Очевидно, что их достижение зависит от результативности и эффективности продуктов.

Необходимо отметить, результативность и эффективность являются количественными показателями совместной работы владельцев, менеджеров и персонала в рамках процессов, протекающих в организации.

Также отметим, что эффективность организации без результативности теряет всякий смысл и поэтому невозможна. А вот результативность без эффективности вполне может быть. Далее мы более подробно рассмотрим данный аспект.

1.3. Пять возможных оценок текущего состояния организации

Любое развитие начинается с планирования организационных изменений. Чтобы определить, что менять, каким образом и когда, необходимо знать текущее состояние компании. И прежде всего насколько она результативна и эффективна.

Для такой оценки нужны точные данные о том, как менялись объемы производства и продажи продуктов, а также прибыль компании в течение последних отчетных периодов (месяцев, кварталов, полугодий, лет). Сравнивая их с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свою компанию к одной из следующих пяти групп:

1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.

2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.

3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.

4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.

5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль[1].

Данные пять групп соответствует принципу МЕСЕ от McKinsey[2] (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – Взаимно Исключающие, Совместно Исчерпывающие). Каждая компания принадлежит лишь одной из данных пяти групп, вместе эти группы включают все действующие компании мира.

Итак, каждый предприниматель или менеджер, оценив текущее состояние бизнеса, может отнести его к одной из пяти перечисленных групп. Если вы не относите вашу компанию к первой группе, следовательно, вы соглашаетесь с тем, что ей необходимы организационные изменения, которые могут привести к развитию.