Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир - Джордж Йип

С аналогичной проблемой столкнулась и компания Uber. Ее основатель Трэвис Каланик был вынужден уйти в отставку в июне 2017 г. из-за внутренних управленческих неурядиц. Кроме того, как странно это ни прозвучит, творцы перемен иногда могут привлечь слишком много инвестиций, от этого они начинают ошибаться и теряют чувство неотложности – ценное качество для стартапов. Наконец, им необходимо точно знать нормативные требования – ведь они часто подрывают устоявшиеся отрасли, такие как общественный транспорт, банковское дело и здравоохранение, многие из которых управляются или контролируются государством, а поведение правительства зачастую просто невозможно предсказать. Например, в 2016 г. нормативные изменения на рынке такси оставили доступ к работе только тем водителям, у которых есть местная регистрация по адресу проживания, что в одночасье сократило рабочую силу больше чем наполовину.

Что делать ТНК, чтобы справиться с китайскими новаторами?

Китайские новаторы предстают в разных обликах, имеют некоторые уникальные преимущества и сталкиваются с различными трудностями. Они процветают в условиях неопределенности, и их успехи могут быть воспроизведены за границей в среднесрочной или даже долгосрочной перспективе. В связи с этим возникает вопрос, что должны делать нынешние ведущие ТНК, чтобы справиться с китайскими новаторами, особенно со скрытыми чемпионами, аутсайдерами и творцами перемен, которых трудно обнаружить и оценить. Основываясь на наших исследованиях и частом общении с руководителями корпораций мирового уровня, мы сформулировали шесть советов для ТНК.

● Принимайте вызовы новаторов. ТНК должны сопоставить методы китайских новаторов с собственной инновационной практикой. Шесть подходов, которые применяют все типы китайских новаторов, отличаются от традиционной практики ТНК, но они могут стать источником вдохновения для инноваций и изучения того, какие подходы лучше всего сработают в Китае. Более того, они позволяют усомниться в текущей инновационной стратегии ТНК.

● Перестаньте конкурировать вслепую. Наше исследование показывает, что конкурентная среда новаторов в Китае простирается далеко за пределы вершины айсберга. В некоторых отраслях конкуренты легко заметны, но наше исследование ясно говорит о том, что ТНК должны знать о менее заметных противниках (таких как аутсайдеры), которые в течение следующих 10 лет могут стать скрытыми чемпионами, а также об игроках за пределами своей отрасли (таких как творцы перемен и первопроходцы цифровых технологий), которые вторгаются в слепые зоны ТНК. В качестве примера первой ситуации можно назвать производителей электроинструмента Dongcheng и Positec, которые 20 лет назад были явными аутсайдерами, но теперь превосходят компанию Bosch по доле рынка в Китае и, в случае Positec, захватили большую долю рынка в США. Вторая ситуация иллюстрируется совершенно неожиданно появившимися умными палочками для еды Baidu, явно представляющими интерес для Philips в сфере медицинских технологий.

● Забрасывайте широкую сеть. Хотя традиционные теории стратегического управления и организации говорят о преимуществах сфокусированной стратегии, особенно для зрелых компаний, китайские новаторы напоминают нам, что иногда бывает актуален более широкий подход, особенно в сочетании с организационной моделью, выходящей за рамки традиционной корпорации. Чем больше организация похожа на бизнес-экосистему, тем лучше она реагирует на возникающие возможности и справляется с внезапными вызовами. С этой точки зрения особенно важны три условия: сильная местная автономия для преодоления синдрома «штаб-квартира знает лучше», гибкость стратегии для преодоления ловушек линейного каузального мышления, организационное многообразие для преодоления корпоративной закрытости. Такие компании, как Bosch, крупная ТНК с более чем 300 000 сотрудников по всему миру и 60 000 сотрудников в Китае, постепенно начинают устанавливать локальные связи. Хороший пример – недавняя инвестиция Bosch в пекинское технологическое предприятие, производящее сетевое оборудование интернета вещей (IoT). Bosch вместе с китайской венчурной компанией Tsing Capital инвестировала 15 млн долл. в основанный в 2013 г. стартап Sensoro, занимающийся технологиями интернета вещей. Аналогичным образом DSM, транснациональный производитель промышленных химических реактивов, начал диверсификацию и приобрел китайскую компанию по производству фотоэлектрических панелей из Сучжоу, основанную только в 2011 г., т. е. явного аутсайдера. Мы наблюдаем рост активности ТНК в области экосистем и открытых инноваций в Китае. Например, медицинский гигант Pfizer установил партнерские отношения со страховыми компаниями Pingan и Tencent и проводит вместе с ними конкурсы бизнес-планов в области здравоохранения среди местных предприятий.

● Осваивайте цифровые технологии. Если и есть что-то общее, о чем нам напоминает большинство китайских новаторов, так это цифровизация бизнес-процессов, стратегии и мышления. Китайские новаторы и рынки Китая быстро приняли новые цифровые технологии. Цифровая трансформация охватила все аспекты жизни Китая – от цифровых платежей и здравоохранения до поиска талантов при помощи больших данных. Хотя вопрос выживания ТНК в Китае не теряет актуальности, остальной мир постепенно догоняет Китай в плане перехода на цифровые технологии – но пока что китайские компании имеют явное преимущество за границей с точки зрения цифрового мышления и цифровой готовности своих организаций. ТНК должны инвестировать в цифровизацию своего бизнеса независимо от отрасли. Например, Pfizer начала осознавать важность цифровой трансформации в своей отрасли, традиционно не связанной с ИТ. В декабре 2015 г. компания Pfizer провела конкурс China Medical Partnership Event, в котором приняли участие 377 организаций, из них примерно половина – интернет-компании, занимающиеся здравоохранением. С помощью подобных местных конкурсов компания выявила перспективные стартапы в сфере цифрового здравоохранения (такие как Diabetes Doctor). Один из ее конкурентов на мировом рынке, концерн Sanofi, запустил Sanofi Discovery – инновационную программу по созданию цифровых сервисов для повышения ценности текущих и будущих портфелей своих продуктов. Кроме того, он ввел индекс цифровой подготовки сотрудников как часть своей системы ключевых показателей эффективности.

● Укрепляйте свою домашнюю базу. Нет оснований ожидать, что китайские новаторы потерпят неудачу за границей (главы 7 и 8). Хотя некоторые ТНК не работают в Китае или мало зависят от китайского рынка, китайские новаторы наступают им на пятки. Даже если компания работает в своей стране и располагает богатым историческим опытом и знаниями, ее самой большой ошибкой будет чувство превосходства и игнорирование конкурентной угрозы. Это означает, что ТНК должны понять, как действуют китайские новаторы, а затем постоянно укреплять свои внутренние рынки, поддерживая приток талантов и знаний, понимая меняющиеся потребности клиентов на внутреннем рынке, проводя цифровизацию и готовясь к появлению странных на первый взгляд бизнесов, которые могут принести с собой китайские новаторы. Например, сервисы онлайн-платежей (такие как Alipay от Alibaba) могут представлять серьезную угрозу некоторым европейским бизнесам, особенно если учесть, что развитие онлайн-платежей в некоторых странах и регионах, даже в Западной Европе, остается далеко позади Китая. Скрытые чемпионы и аутсайдеры могут очень тихо и незаметно захватить власть на рынке благодаря нишевым инновациям. Например, EbaoTech заняла большую долю рынка приложений для оформления страховых полисов в таких европейских странах, как Франция, Нидерланды, Россия и Испания. Некоторые китайские новаторы создают новые рынки и разрушают существующие.