Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы - Арина Владимировна Гороховская

не продавать ни там, ни там, то невостребованным можно оказаться не только в консалтинге. Просто в найме невостребованность называется «нетрудоустраиваемостью».

Ваша полезность что в найме, что в консалтинге зависит от двух ключевых факторов: вы способны дать людям качественный и нужный им результат + вы умеете найти таких людей и договориться с ними о сотрудничестве.

3. Низкий уровень профессионализма: «Каждый сбитый летчик теперь стал бизнес-экспертом и учит других жить».

Это миф. Но горе-консультантов действительно на рынке очень много. Впрочем, как в любой другой профессиональной сфере. Разве мало недоврачей? Недоучителей? Недопрограммистов? Каждый из нас, выбирая тех, к кому отнести свою проблему или задачу, делает жесточайший отбор специалистов, прежде чем обратиться к одному. Мы собираем рекомендации, проводим предварительные интервью, задаем проверочные вопросы.

Вы сейчас мне скажете, что ни один врач или инженер не кричит на всех углах, что он классный, если это не так. А бизнес-эксперт умеет кричать очень привлекательно. Да, это правда. Умеет. Но как я уже написала выше, просто у нас пока еще не развит этот рынок. И если мы уже научились выбирать стоматолога по реальным результатам его деятельности, то с консультантами нам пока делать это сложнее, потому что там показатели бывают трудно осязаемые, зачастую их долго ждать. Но институт репутации никто не отменял. Скоро информационная пена схлынет, мы научимся определять критерии для выбора хороших консультантов, получать мнение от их бывших клиентов, задавать нужные вопросы при принятии решения о сотрудничестве и делать правильный для себя выбор.

4. У консультанта ниже статус, чем у наемного директора.

Это миф. Некоторые наемные директора настолько высокомерны, что воспринимают помощь от консультантов либо как нечто назойливое, что мешает работать, либо как возможность влиять на принятие решений.

Моя коллега работала директором корпоративного университета одной из крупных госкорпораций и любила хвастаться суммами бюджетов на консультантов. Так как они были нереально огромные, к ней выстраивались очереди из консалтинговых компаний в надежде отхватить свой кусок. Возможность выбора, кому сказать «да», а кому-то «нет», – пьянит. Отсюда и высокомерное отношение.

Если компании действительно необходима независимая оценка экспертов, то отношение к консультантам достаточно уважительное. К их мнению прислушиваются, их советы ценят, а результаты воспринимают с благодарностью. И если ваши советы и результаты будут качественными, полезными и своевременными, то вашу работу будут высоко ценить.

5. В консультанты идут те, кто не нашел применения в найме.

Хорошие эксперты с независимым мнением, способные говорить руководству нелицеприятную правду, обычно подвергаются остракизму среди коллег. Рано или поздно они покидают системные структуры, потому что не согласны ходить строем и подчиняться неуместным приказам. Такие люди действительно с трудом приживаются в больших коллективах и выглядят там белыми воронами.

Многие из них, покинув организации, не могут выстроить собственные консалтинговые проекты и наладить устойчивые клиентские потоки, поэтому перебиваются редкими заработками и выглядят как люди, которые нигде не могут найти применение.

Но если такой человек адаптировался к новой форме монетизации своей экспертности и находит на рынке заказчиков с той потребностью, которую он может для них решить, то какая разница, какие у него отношения складывались на прошлом месте работы?

6. У консультанта низкая ответственность за результат, поэтому их советы обычно не срабатывают.

Большинство людей (54 % по моей статистике) в принципе не готовы брать на себя ответственность за свои слова и действия. Это я вам как автор книги про управление ответственностью заявляю. И в выборке консультантов, я думаю, примерно такое же соотношение, как и у наемных сотрудников.

Консультант, советы которого не срабатывают, не сможет долго оставаться на рынке, рано или поздно он приобретет соответствующую репутацию и перестанет находить клиентов, готовых прислушиваться к его рекомендациям. Да, в консалтинге вам обычно выдают большой аванс доверия в начале сотрудничества. И многие не умеют оценивать заранее компетентность эксперта. Но, в отличие от найма, некачественные результаты консультантов становятся достоянием намного быстрее, чем некачественная работа наемного директора или специалиста. Там аванс доверия еще больше – целых два месяца испытательного срока. И это минимум! Никто не будет терпеть целых два месяца безответственность консультанта. Он будет разоблачен намного раньше.

Большинство проблем возникают на этапе, когда организация пытается внедрить советы консультанта в практику. Ответственность консультанта в том, чтобы не только предупредить клиентов о возможных рисках при внедрении, но и помочь им это предотвратить.

7. На рынке консалтинга очень высокая конкуренция.

В любой востребованной рыночной зоне высокая конкуренция. Если есть спрос – есть и конкуренция. Это нормально. А вы думаете, нет конкуренции на вакансию в найме? Есть. И еще какая!

На рынке консалтинга очень низкий порог входа. Вы можете давать профессиональные советы, не вложив ни одного рубля в качестве инвестиций. Вам даже офис не нужен, вы можете работать или в Zoom, или на территории заказчика. Поэтому все, кто не может, не хочет или устал работать в найме, запросто могут выйти на этот рынок и занять подходящую экспертную нишу.

Если вы будете давать финансовые или лидерские советы, то попадете в кровавый океан, потому что таких экспертов очень-очень много. Если ваша экспертиза более узкая, вы сможете чувствовать себя на рынке более уверенно и устойчиво. Поэтому эксперты по маркетингу советуют тем, кто только выходит на рынок консалтинговых услуг, находить такой сегмент рынка для своих услуг, где меньше конкуренции. Они называют это «нишеванием». Чем более узкой будет ваша ниша, тем меньше там будет конкурентов. Одна моя клиентка вышла на рынок рекрутинговых услуг с предложением закрывать вакансии только для компаний в сфере агробизнеса и имела сразу же бешеный спрос.

А если вы, как многие мои коллеги, попробуете выбросить на рынок услуги по развитию управленческих навыков для предпринимателей, то столкнетесь с бешеной конкуренцией более опытных и авторитетных консультантов.

Простите мне мое занудство, но повторюсь, что в нашей стране пока нет культуры консалтинга. Она еще только формируется. Если мы посмотрим на мировой бизнес, на европейское сообщество или американское, у них считается нормой при наличии проблемы обратиться к внешнему специалисту. У нас пока этого нет, наши люди предпочитают наломать дров, сделать ошибки, наступить на все возможные грабли, после чего найти выход из ситуации и гордиться собой. Обращаться за помощью считается проявлением слабости. «Ну, у меня же есть HR, вот пусть он и персонал правильный подбирает, и с командой работает, и систему мотивации оптимизирует. Я что, зря деньги ему плачу?»

На самом деле консалтинг – это сфера интеллектуальных услуг, в которой внешний эксперт делает анализ