Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

больничный. И все же мы обнаружили, что пострадавшие от стресса относительно редко утаивают причину от руководителя: им кажется, это не самая страшная психическая болезнь. В такой ситуации крайне важно выяснить истинную природу проблемы. Важно понимать, какую работу сотрудник в состоянии выполнять.

Многие стыдятся своего состояния и необходимости пропускать из-за него работу. Винят себя в том, что до этого дошло, что не успели пресечь проблему в самом начале.

Многие психологи (в том числе Зигмунд Фрейд, Энтони Гидденс и Ричард Лазарус) проводили исследования стыда, считая его одной из главных эмоций человека. Мы испытываем стыд вместе с чувством незащищенности, когда проявили себя с неприглядной стороны, когда сомневаемся, кто мы и какова наша позиция в обществе. Чувство стыда напрямую связано с самоощущением. По сути, стыд – это страх того, что наше самоощущение не соответствует действительности. Это противоположность гордости и чувству собственного достоинства. В книге Stress and Emotion: A new synthesis («Стресс и эмоции: новый синтез») Лазарус пишет: «Стыд – одна из самых стрессовых, разрушительных и болезненных эмоций, с которой крайне трудно справиться».

Для большинства людей уход на больничный означает личное поражение.

Мы чувствуем себя неполноценными, и кажется, что так считают все вокруг. Один работник сферы образования, столкнувшийся с этой проблемой, рассказал нам о своих переживаниях:

«Виноватым себя чувствуешь за то, что взял больничный. Мне очень стыдно было. Коллеги ко мне неплохо относились, но я постоянно переживал: как мой уход отразится на них и на учениках, что обо мне подумают родители. Голова просто лопалась от мыслей. Кажется, что если уйдешь на больничный, то признаешь поражение».

Как было сказано выше, работа и личность человека тесно связаны. Это означает, что вынужденный больничный заставляет сотрудника чувствовать себя несостоявшимся не только как профессионал, но и как личность. Один человек описал это так:

«Работа не давала мне окончательно расклеиться. Поэтому на больничном я чувствую, что разваливаюсь на части. Работа – часть моей личности. Она часть меня, а я – ее часть».

Это означает, что проблема серьезнее, чем просто вернуться из дома в коллектив. В разговоре по поводу выхода на работу могут всплыть сомнения экзистенциального характера, неуверенность в себе и своих способностях. Вряд ли будет уместно подробно обо всем расспрашивать, однако важно быть в курсе того, что тревожит подчиненного.

Вооружившись базовыми знаниями, изучим, что нужно сделать, чтобы выход на работу прошел легко.

Четыре задачи руководителя

В этой главе мы рассмотрим четыре пункта в чек-листе руководителя. Они различаются по своей сути и содержанию, и каждый из них должен быть адаптирован к конкретному подчиненному. На приведенной ниже схеме показано, как каждый из этапов связан с положением сотрудника и постепенным переходом от больничного к полноценному выходу на работу.

Процесс выхода на работу не всегда линейный: состояние сотрудника не всегда улучшается, а продолжительность рабочей недели не всегда стабильно растет. Все что угодно может вызвать рецидив, и, чтобы удовлетворить потребности подчиненного, какую-то задачу придется пересмотреть.

Руководителю нужно держать руку на пульсе и подстраиваться под ситуацию. Важна не только эмоциональная составляющая процесса, но и законодательная. В качестве примера мы слегка коснемся датского законодательства, но углубляться не будем: правила меняются, и информация быстро становится неактуальной.

Установите контакт и оставайтесь на связи

Первый этап начинается с момента, когда сотрудник сообщает о вынужденном больничном, и продолжается до тех пор, пока вы не составите четкий план по выходу на работу с определенной датой. Во время отсутствия сотрудника ваша задача состоит в том, чтобы:

1) установить первоначальный контакт с ним и поддерживать связь;

2) пообщаться с работником в неформальной обстановке, например за чашкой кофе;

3) в течение первых четырех недель провести встречу. Давайте подробно остановимся на каждой из этих задач.

Главное – с самого начала достигнуть взаимопонимания. Единого мнения насчет того, когда уместнее всего сделать первый шаг, нет. Наш ответ будет основан на опыте и исследованиях. Одно можно сказать точно: первым связаться должен руководитель. Непосредственный начальник хорошо знает сотрудника и его состояние, можете внести необходимые изменения в рабочий процесс. В некоторых компаниях контакт устанавливает отдел кадров. Даже если в вашей организации так не принято, иногда разумнее связаться через отдел кадров или коллегу, близко знакомого с заболевшим сотрудником. Это особенно актуально, если до больничного вы не ладили.

Первоначальный контакт

Как определить момент времени, подходящий для первого контакта с сотрудником? К сожалению, универсального срока не существует. По нашему опыту, большинство руководителей и сотрудников считают целесообразным и уместным срок в 4–7 дней после ухода работника на больничный. Если у вас в компании есть соответствующий регламент, следует придерживаться его. Подход сильно варьируется от одной компании к другой. Одни организации имеют четкие инструкции (например, непосредственный руководитель связывается с заболевшим сотрудником на следующий день после начала больничного, затем на пятый день и через две недели). В других такие нормы не прописаны, и каждый начальник поступает по собственному усмотрению, а иногда и вовсе бездействует.

Если у вас в организации таких формальных требований нет, помните, что у сотрудника могут быть самые разные мысли и опасения. Если вы не выходите на связь, он может подумать, что о нем забыли, и даже решить, что вы рады его отсутствию. И наоборот, он может принять молчание за признак того, что вам не все равно и вы осознанно оставили его в покое. Аналогично, если в компании нет конкретных инструкций, сотрудник может трактовать ваше желание общаться по-своему. Может решить, что вы не верите диагнозу и идете на контакт, чтобы убедиться в «реальности» болезни. Или же он поймет, что вы общаетесь с ним, потому что неравнодушны к проблеме. Другими словами, одно и то же действие можно интерпретировать по-разному.

Если инструкции все же есть, сотрудник, скорее всего, будет готов и меньше будет на этом зацикливаться. В любом случае дайте ему понять, что вам не все равно и вы готовы помочь.

Прежде чем связаться с сотрудником, необходимо:

• узнать, есть ли в вашей организации соответствующая практика;

• разработать индивидуальный подход к сотруднику, основанный на политике компании, и обсудить ситуацию с сотрудником отдела кадров;

• убедиться, что с начала больничного до момента контакта прошло не более шести дней.

Если вы работаете в крупной компании, у которой нет конкретных инструкций на этот