Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Узнайте, работает ли в организации HR-специалист с опытом в профилактике стресса, и свяжитесь с ним. Очень важно не передавать этому человеку свою ответственность, а по мере возможностей оставаться активно вовлеченным в ситуацию, сохраняя право и обязанность помочь сотруднику. Это значит, что вы – вместе с сотрудником (а возможно, и кадровиком) – по-прежнему участвуете в анализе нагрузки, типов задач, рабочего времени и т. д. Сотрудник отдела кадров должен помочь сотруднику признать как наличие стресса, так и необходимость что-то делать.
• Точно так же внештатный психолог с соответствующим опытом может помочь вашему подчиненному поработать над собой и изменить свои привычки. Опять же вы не можете передать ему свои обязанности, нужно работать сообща. Обратите внимание на то, как работает психолог: он должен обладать профильными познаниями в области стресса на рабочем месте, уметь проводить работу в группе и т. д.
Фаза перегрева – переходный этап: ситуация либо усугубится, либо же изменится к лучшему. Если позаботиться о перегревшемся сотруднике, вам удастся избежать значительных человеческих и финансовых издержек, связанных с переходом на нижние ступени. Если пустить все на самотек, последствия могут иметь долгосрочный и драматичный характер. В следующей главе мы узнаем, что происходит, когда работник начинает плавиться.
Фаза плавления
Четвертый уровень стресса – фаза плавления, во время которой симптомы стресса и эмоциональная нестабильность становятся особенно очевидны. Как правило, наблюдается резкий рост больничных, а совершаемые на рабочем месте ошибки становятся все серьезнее. Поступки сотрудника, его состояние и качество работы значительно меняются – он сам на себя не похож. Уже невозможно не заметить, что что-то не так.
Пусть даже эти симптомы кажутся необратимыми, следует понимать, что фаза плавления – это еще не билет в один конец. Сотрудник может восстановиться и снова обрести способность работать – может снова стать собой. И все же этот процесс требует ощутимых усилий со стороны руководителя, не говоря уже о значительном запасе терпения.
Особенности фазы плавления
Ниже представлены признаки фазы плавления:
• обостряются симптомы из предыдущего раздела: сотрудник либо увеличивает свою загруженность, либо уходит в себя, либо демонстрирует оба варианта поведения одновременно;
• выглядит все более беспокойным и растерянным. Говорит странные вещи, путает задачи и людей. Или, напротив, ведет себя очень тихо и замкнуто;
• результаты работы неструктурированы и неполны. Сдаются с недочетами, не хватает важной информации. Дедлайны постоянно продлеваются – или о них и вовсе забывают;
• растет количество и серьезность ошибок: неточные отчеты, неправильные решения или небрежная проверка качества, которая раньше была сотруднику несвойственна;
• появляются провалы в памяти, все сложнее вспомнить важную информацию;
• сотрудник паникует из-за проектов, самого себя, коллег и рабочей обстановки, озвучивает беспочвенные опасения: «Компания, скорее всего, обанкротится!» или «Если узнает совет директоров, нам крышка!»;
• не может принимать решения и напоминает кролика, застывшего в свете фар перед несущимся автомобилем. Решения, обычно не представлявшие никаких проблем, теперь кажутся слишком сложными и просто-напросто не принимаются – хотя весь день занимают мысли сотрудника;
• социальная изоляция: избегает коллег, не ходит на перерывы, встречи и коллективные мероприятия;
• уходит на больничный из-за физического дискомфорта неясной этиологии, усталости или боли в груди, дрожи в руках, ногах, пальцах, проблем со зрением или сердцем;
• существенно ухудшается состояние: обмороки или недомогание на рабочем месте. Может потерять сознание или расплакаться.
Во время фазы плавления четко проявляются когнитивные проблемы: сотрудник теряет способность определять приоритеты и концентрироваться, однако его энергичность зашкаливает. Часто проблемы задевают и память: он забывает о важных вещах или не уделяет им должного внимания. Сотрудник может сосредоточиться лишь на чем-то одном за раз – и не всегда речь идет о самом важном. Он может быть так поглощен какой-то задачей, что весь рабочий день подавляет базовые физиологические потребности (голод, жажду, желание сходить в туалет). Он может исступленно работать вплоть до ночи в отчаянной попытке выполнить все пункты своего списка, игнорируя признаки усталости.
Может наблюдаться и диаметрально противоположное поведение: сотрудник постепенно становится все более пассивным, замкнутым, избегает контакта с начальником и коллегами. Энергичность падает. Когда его просят что-то сделать, он увиливает от задания и впадает в уныние. Вскоре становится понятно, что важные поручения не выполняются, а даже простейшую задачу сотрудник воспринимает как нечто невероятно сложное.
Мы сталкивались с примерами работников, которые абсолютно игнорируют свои обязательства, тратя все свое время на второстепенные задачи: проверку правописания, форматирование, перекладывание документов с места на место. Это при том, что их рабочая неделя значительно превышает датскую норму в 37,5 часа.
Нам встречались сотрудники, чье состояние ухудшилось настолько, что они начинали плакать, терять сознание, испытывать провалы в памяти и т. д. Каждый, кто знает такого работника, понимает, что что-то не так. Типичные признаки этой фазы – внезапные перемены в поведении, за которыми следует чувство вины. Как говорил один из сотрудников: «Я как будто сам себя не узнавал. Кто-то другой устраивал истерику посреди встречи. На меня это было не похоже». В Части I мы уже описывали, как в стрессовом состоянии люди часто теряют ощущение реальности и не понимают себя – как раз в фазе плавления это и происходит.
Кроме того, именно в разгар этой фазы сотрудник признает, что ситуация сложилась безвыходная, что он не может справиться в одиночку. Как правило, причиной становятся не внешние факторы, объем или сложность работы, а внутреннее давление из-за растущих симптомов стресса. Комбинация физического и психологического дискомфорта становится невыносимой, человека страшат последствия. Он оказывается поставлен перед своего рода дилеммой: с одной стороны, он боится последствий своего поведения. «А если я умру такими темпами?», с другой стороны, не хочет просить о помощи «что, если меня уволят и больше работу я не найду?»
Подобная разновидность слишком категоричного, «черно-белого» мышления называется катастрофизацией. Сознание одержимо провальными сценариями развития событий и полагает, что это единственный возможный исход.
Люди часто прибегают к катастрофизации, когда испытывают давление и не способны мыслить рационально.
Они не учитывают нюансы, воспринимают мир упрощенно, становятся фаталистами. Нет ничего необычного в том, что сотрудник потерял надежду на перемены. Он чувствует себя
