Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

6) Приоритизация: вместе с коллегами определите, какие области требуют особого внимания. Какие конкретные риски и стрессовые факторы нужно минимизировать? Какие позитивные моменты и ресурсы следует усилить?

7) План действий: решите, в каком направлении теперь двигаться. Создать специальную рабочую группу? Нужны ли действия с вашей стороны?

8) Контроль: определите, когда рабочая группа будет отчитываться о проделанной работе: ежемесячно или раз в три месяца на специальной встрече?

Может показаться, что упражнение объемное и требует много усилий, – это действительно так. Для помощи в организации мероприятия стоит привлечь сотрудника из отдела кадров, внештатного консультанта или коллегу-руководителя. По итогам наберется много полезной информации, но будьте готовы к тому, что какая-то ее часть может оказаться критикой в адрес вашей работы. Вам пригодится помощник, чтобы сосредоточиться на выступлении коллег и все обсудить по окончании.

Фаза нагрева стала нормой?

В современном мире люди все чаще оказываются в фазе нагрева из-за постоянно растущих требований к эффективности, оптимизации и качеству работы. То, что было приемлемо еще вчера, сегодня уже никуда не годится. То, что сегодня считалось быстрым, завтра будет слишком медленно. И в государственном, и в частном секторе требования к повышению продуктивности и росту количественных показателей предъявляются даже в тех областях, где затруднительно дать точную оценку. Сложная структура многих современных организаций лишь добавляет персоналу работы. Чтобы попасть на подпись к директору, служебное распоряжение должно сначала пройти через начальника отдела, руководителя высшего звена и вице-президента. И нужно учитывать, что в процессе неизбежно появятся новые детали, которые нужно будет внести в документ. В организациях, где все регламентированно, направление и содержание регламентов часто меняются вслед за резким изменением стратегического курса.

Плотно загнать в фазу нагрева могут и другие факторы. Это глобализация и новые технологии, которые породили новую культуру: бизнес развивается в нерабочие часы, а важные решения принимаются даже в кровати. Конечно, такая тенденция ускоряет процессы, и многие компании в силу крайней необходимости вливаются в этот стремительный темп. Сотрудники работают из дома по выходным, письма отправляются по вечерам и выходным, когда коллеги в другом полушарии уже бодрствуют. Если компания не регламентирует рабочее время, а менеджмент регламенту не следует, то ускорение произойдет автоматически. Стоит один раз пропустить важное решение, принятое в выходные, и вот вы уже регулярно проверяете почту вне офиса.

Возможно, тревожнее всего то, что мы убеждаем себя (и всех вокруг), что наиболее эффективны, когда работаем на высоких скоростях и чувствуем напряжение от неизбежно приближающегося дедлайна. Мы свыклись с этим бешеным ритмом и только подкрепляем его разговорами о том, как на днях засиделись допоздна перед компьютером. Не задаемся вопросом, а стоит ли постоянно мчаться по этой скоростной трассе. «Если я “нагреваюсь”, это мое личное дело», – считают многие.

Ко времени относятся как к роскоши, но появились и признаки, что эта культура может измениться. Все больше и больше людей начинают сомневаться в необходимости нестись сломя голову и в том, что можно времени тратить меньше, а производить больше. Руководитель находится в выгодном положении, может повлиять на культуру в своем отделе и даже и во всей компании. Часть IV «Стресс у руководителя» посвящена тому, как повлиять на корпоративную культуру. В следующей главе мы рассмотрим, что происходит, когда темп растет дальше и члены команды начинают перегреваться.

Фаза перегрева

Нескончаемые требования еще больше повышают температуру, и у сотрудников появляются разнообразные симптомы стресса, которые становятся все очевиднее и продолжительнее. Фаза перегрева может быть результатом длительного роста числа требований (количественный рост), их сложности (качественный рост), а также продолжительности напряженных периодов.

В отличие от предыдущей ступени в фазе перегрева напряжение усиливается до такой степени, что симптомы стресса – уже не просто единовременная и краткосрочная реакция на временное увеличение рабочей нагрузки. Начинает существенно страдать работоспособность, падает стрессоустойчивость: у сотрудников кончаются силы, чтобы справиться с тем, что на них свалилось.

Перегрев еще больше ухудшает когнитивные способности. Речь уже не просто о лености мозга. Теперь под угрозой оказываются концентрация, память, эффективность, мотивация, умение работать в команде, удовлетворенность работой и вкус к жизни. В этой фазе работники испытывают резкое снижение качества сна, что еще больше поднимает температуру. Для некоторых разнообразие задач перестает представлять интерес и становится непосильным грузом. Другим это по-прежнему интересно и важно, но так тесно связано с индивидуальностью, что они забывают о собственном здоровье и эмоциональном состоянии. Перегрев практически не оставляет возможности получать новые знания и развиваться: все умственные силы уходят на то, чтобы выполнить текущие задачи и выдерживать рабочую нагрузку.

Руководителю абсолютно не выгодно допускать перегрев кого-то из членов команды.

Если вам не удастся правильно выстроить рабочий процесс и помочь приоритизировать задачи, подчиненный рискует получить нервный срыв. Если в отношении симптомов ничего не предпринять, вам на стол ляжет больничный – или даже заявление об уходе. А все потому, что сотрудник настолько четко ощущает негативные последствия, что начинает искать способ все это прекратить. Возможно, силы у него остались только на поиски другого места работы.

Особенности фазы перегрева

У перегревшегося сотрудника можно заметить следующие симптомы:

• работает намного больше, чем обычно, и может посылать вам письма во все более неподходящее время (например, посреди ночи);

• ваше общение становится все более беспорядочным, резко меняется его интенсивность или периодичность. Какое-то время он старается вас избегать, а потом начинает настаивать на необходимости поговорить и постоянно достает вас по почте, по телефону и в офисе;

• темп работы еще больше возрастает: он стал говорить и ходить еще быстрее, у него ни на что нет времени;

• его приоритеты удивляют и кажутся нерациональными. Важные вещи предаются забвению, безраздельное внимание уделяется мелочам;

• заметно нервничает. Переминается с ноги на ногу, прерывисто и часто дышит, у него затравленный взгляд, дрожат руки;

• способность общаться с окружающими тоже страдает: он не смотрит собеседникам в глаза и ведет себя подозрительно;

• теряет способность организовывать работу, концентрироваться и взаимодействовать с коллегами. В разговоре перескакивает с одного на другое;

• отказывается от интересных или важных обязанностей, порой драматично хлопнув дверью. В то же время цепляется за вещи, которые вы пытаетесь передать другим или перевести в разряд менее приоритетных;

• жалуется на проблемы со сном, выглядит невыспавшимся и усталым. Типичные признаки: бледность, мешки под глазами, непроизвольные вздрагивания;

• беспокоится насчет работы. В разговоре окажется, что эти переживания гиперболизированны и не соответствуют реальности. Все доводит до крайности или же в разы преувеличивает возможные