Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

I. Важное и срочное

II. Важное, но несрочное

III. Неважное, но срочное

IV. Неважное и несрочное (на задачи в этом квадрате редко стоит тратить время).

4) Когда разберетесь с основными принципами, попросите сотрудника распределить свои функции по квадратам. Нужно проследить, чтобы он не вписал все задачи в первый квадрат. Отметьте, что в этом квадрате не должно быть больше 5—10 пунктов.

5) После этого следует рассказать о том, как матрица будет применяться. Новые задачи распределяются по квадратам. Команде не нужно заниматься неважными и несрочными задачами. На срочные и неважные дела отводится совсем немного времени. Сотрудники должны методично выполнять задачи из квадрата 1 – важные и срочные. Затем пересматривается квадрат 2 – первостепенные задачи отправляются в квадрат 1.

Помимо навыков приоритизации, сотрудникам стоит развить привычку ежедневно планировать. Планирование эффективно снижает напряжение, характерное для фазы нагрева. Ниже мы приведем примеры, как ввести планирование в ежедневную практику нагревшихся сотрудников.

3. Подчеркните, что планировать важно и необходимо

• Посмотрите, когда и как сотрудники планируют свой рабочий день, какие инструменты и техники есть в их распоряжении. Спросите, как они работают с Outlook и похожими программами. Используйте доступные в сети лекции и материалы по тайм-менеджменту.

• Предложите работникам пользоваться электронными ежедневниками. Так они начнут выделять время на планирование, расстановку приоритетов и держать в голове общую картину.

• Спросите, как они пользуются почтой и электронным ежедневником. Что можно улучшить?

• Обсудите, что необходимо предпринять, если из-за внезапного аврала план придется изменить? Чем вы можете помочь? Можно ли установить общие правила на этот случай? В какой квадрат вы бы поместили непредвиденные обстоятельства?

• Как строить выполнимые и не чрезмерно оптимистичные планы? Стоит ли устраивать по этому вопросу еженедельные совещания?

Мы уже говорили, что нагревшиеся сотрудники часто отдают приоритет задачам, которые дают немедленный результат, в ущерб тем, что требуют долгой и упорной работы. Они хотят скорее начать что-нибудь делать и часто воспринимают планирование и приоритизацию как ненужные вещи, которые только мешают достичь результата.

4. Заверьте, что делать перерывы – нормально

В фазу нагрева перерывы часто сокращаются или совсем пропадают из расписания сотрудника. Пропустить обед и продолжить работать – обычное дело, поскольку практически весь день состоит из череды совещаний. Любое «окно», которое вы не отвели на обед, скорее всего, займет очередная встреча.

Тем не менее перерывы, даже короткие, – важная составляющая полноценного отдыха и восстановления.

Исследования показали, что короткие беседы на отвлеченные темы или прогулка в парке стимулируют выработку окситоцина и других гормонов, облегчающих стресс, а даже десятиминутный перерыв повышает качество выполняемой работы. Регулярные перерывы помогут достичь ощутимых изменений, особенно в работе с нагревшимися.

• Объясните, что для достижения высоких показателей необходимы перерывы. Профессиональные спортсмены тоже «подзаряжаются» перед важным соревнованием. В перерыве мы накапливаем силы и можем посмотреть на ситуацию свежим взглядом.

• На своем примере покажите полноправность перерывов: пригласите коллег на кофе или короткую прогулку.

• Не забывайте, что можно проводить встречи во время прогулок – совместить свежий воздух и физическую активность.

Подчеркивайте, что плотный рабочий график всегда должен дополняться полноценным отдыхом. Не забывайте отдыхать сами и служить живым примером в этом вопросе. Особое место в разговоре уделите важности «отключения» от работы. Подумайте, какие идеи можно подкинуть коллегам. Расскажите о том, как погуляли с семьей в лесу. Только учтите: не очень уместно рассказывать, что все выходные вы бежали ультрамарафон[17], – это могут расценить как пропаганду культуры высокой эффективности. Подберите примеры, с которыми коллеги смогут легко себя отождествить.

5. Расскажите о важности и трудностях общения

Как вы помните, в фазе нагрева снижается порог раздражительности, общение уходит на второй план: оно кажется трудным и отвлекает. Как результат, в команде, где нагревшихся несколько, высокий уровень разногласий и недопонимания: каждый занят своим, чтобы быстрее все закончить. О командной работе говорить не приходится. Таких ситуаций можно избежать, проводя беседы о командной работе – общие или индивидуальные.

• Разъясните, почему в команде особенно важно работать сообща: как это отражается на эмоциональной стабильности, качестве работы, на результатах.

• Подчеркните, что загруженность может серьезно влиять на эмоциональное состояние – в стрессовом напряжении на общение просто не хватает сил, и окружающие могут неправильно истолковать наше поведение. Приведите примеры из вашей жизни.

• Когда объем работы приводит к конфликтам в коллективе, постарайтесь урегулировать их мирно.

• Вместе с сотрудниками установите правила, предупреждающие развитие конфликтов: четкие инструкции по установке дедлайнов и объемы, в которых приветствуется взаимопомощь.

• Научите команду справляться со спорными ситуациями, чтобы они меньше зависели в этом вопросе от вас. Подчеркивайте: разногласия в коллективе естественны, и нужно искать приемлемое решение, а не усугублять конфликт. Больше информации можно найти в книгах по конфликтологии.

Если в фазе нагрева оказалась большая часть команды, воспользуйтесь следующим практическим приемом. Он поможет обсудить сложившуюся ситуацию и выработать план дальнейших действий.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ИЗМЕРЯЕМ ТЕМПЕРАТУРУ ОТДЕЛА

Цель: определить и обсудить уровни стресса и эмоциональной стабильности в отделе. В упражнении рассматриваются факторы, которые способствуют как повышению, так и снижению уровня обоих показателей. Обсудите, что уже было сделано, а в конце встречи предложите подчиненным выступить с идеями.

Материалы: распечатка с лестницей стресса, раздаточные материалы с вопросами, флипчарт.

Время: 2 часа

Инструкция:

1) Разберите лестницу стресса вместе с командой: возможно, пригодится расширенное описание на странице.

2) Разделите команду на группы по 3–4 человека. Иногда целесообразно объединить сотрудников, которые занимают одинаковую должность, иногда – всех перемешать. Спросите у коллег, какой вариант больше подходит в данной ситуации.

3) Задайте группам следующие вопросы и дайте им 45 минут на обсуждение (если нужно, перефразируйте вопросы, чтобы они соответствовали отделу/компании). Каждая группа выбирает спикера, который позже представит общие мысли и рассуждения на совещании в полном составе.

• Где вы находитесь на лестнице стресса, если учесть работу в отделе и компании в целом?

• Что привело вас на эту ступень? Попытайтесь конкретизировать, что вас нагревает и толкает вниз по лестнице, а что охлаждает и поднимает вверх?

• Что делается для того, чтобы ваши коллеги и компания гарантированно были на верхних ступенях? Можно ли еще что-нибудь сделать? Можно ли изменить стиль работы?

• Сформулируйте два предложения, которые за относительно короткий промежуток времени помогут отделу подняться на верхнюю ступень лестницы или удержаться на ней.

4) Коллектив собирается вместе, и каждая группа представляет свои идеи, а вы записываете их тезисно на флипчарт.

5) Поиск общего: когда все группы представили свои предложения, нужно поискать закономерности, основные тенденции и совпадения в