Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

корпоративной культуры помогает представить айсберг Эдгара Шейна[15].

Руководитель особенно эффективно распространяет негласные правила внутри и снаружи компании. Другими словами, вы носитель корпоративной культуры.

Спросите себя:

• Если бы кто-то из сотрудников понаблюдал за тем, как вы работали на прошлой неделе, и принял бы ваш стиль за негласное правил («У нас работают так»), как бы он описал культуру вашего отдела?

• Так: «Мы работаем и отправляем письма с пяти утра до полуночи и обедаем на рабочем месте. Работа для нас превыше всего, даже еды и отдыха»?

• Или, может быть, так: «Мы без остановки ходим на разные совещания, всегда опаздываем и не успеваем к ним подготовиться. Мы соглашаемся на любые собрания, не думая о наших долгосрочных целях»?

Может показаться, что руководители должны работать допоздна и что у вас нет ресурсов, чтобы улучшить свой имидж. Тем не менее непонимание того, что ваши сотрудники о вас думают, приводит к определенным издержкам и последствиям. Какую корпоративную культуру вы формируете? Подходит ли эта культура для поддержания разогретого состояния?

Простой, но эффективный способ снизить уровень стресса – избегать контактов с коллективом в нерабочее время.

Отправляйте письма подчиненным только во время работы. Даже если вам удобнее отправить сообщение в субботу вечером, дождитесь понедельника. Это поможет оздоровить корпоративную культуру.

Поддерживайте разогретое состояние

Выше мы увидели, как руководители влияют на своих сотрудников, порой сами того не осознавая. Рассмотрим теперь три аспекта руководящей должности, которые позволяют поддерживать сотрудников в разогретом состоянии, способствовать эмоциональной стабильности и повышать их продуктивность.

1. Руководитель – клеточная мембрана, информация – «питательные вещества»

Руководителю постоянно приходится соответствовать ожиданиям начальства и стейкхолдеров, требующих повышения эффективности, изменения рабочих процессов, реализации стратегии и т. д. Вы получаете новую информацию каждый день. Существенную ее часть вы передаете своим подчиненным по корпоративной сети, на совещаниях или через публикации во внутренних СМИ. Но часть информации предназначена только для вас. Таким образом, вы выступаете в качестве фильтра, т. е. определяете, что станет известно вашим сотрудникам, о каких требованиях и проблемах они узнают.

Некоторым руководителям удается быть очень плотными фильтрами, через которые информация практически не просачивается. Они часто забывают о подчиненных и занимаются своими делами, оставляя сотрудников в полном неведении, от чего страдает качество работы. Много времени и энергии тратится на догадки и поиск информации через другие каналы, что иногда приводит сотрудников к ложным выводам.

Если начальник отдела не информирует своих подчиненных об изменениях в стратегии компании, она будет казаться им непонятным набором штампованных фраз. Это очень распространенная проблема, которая в конце концов ведет к разобщенности («мы, хорошие ребята, противостоим злому начальству, которое ничего не понимает»), сниженной продуктивности, субоптимизации[16], конкуренции между отделами и общему ухудшению жизни сотрудников.

Другие руководители, наоборот, передают сотрудникам каждую мелочь, не задумываясь о количестве и релевантности информации. Они ее никак не фильтруют и не обрабатывают. Иногда они сознательно придерживаются идей прозрачности и доступности информации и хотят как можно сильнее вовлечь сотрудников в рабочий процесс.

В других случаях эти руководители могут просто не осознавать свои обязанности и роль в коллективе, возможно, в силу изолированности, с которой часто ассоциируется их должность. Классический пример: начальник рассказывает подчиненным о напряженных отношениях между руководителями, и в итоге напряженность распространяется по всей организации. Знание о том, что твой непосредственный руководитель считает главу другого отдела идиотом, никак не поможет работе. Напротив, это еще одна причина разобщенности и снижения эмоциональной стабильности, которая только мешает сотрудничеству между отделами.

Информация важна для эмоциональной стабильности и качества работы, но лишняя информация или ее переизбыток могут принести больше вреда, чем пользы.

Чтобы лучше понимать вашу роль в профилактике стресса, представьте себя клеточной мембраной. Ваши сотрудники – это содержимое клетки, а компания и внешние условия – это тело, в котором клетка находится. Мембрана защищает содержимое клетки и позволяет ей расти. Поставляет внутрь все необходимые питательные вещества и защищает от вредных субстанций. Она поддерживает оптимальный микроклимат и выбрасывает результаты жизнедеятельности обратно в тело.

Подобно мембране, начальник обязан обрабатывать и поставлять сотрудникам необходимую информацию и новые требования – питательные вещества. Также он должен передавать информацию из своего отдела руководству. К роли мембраны нужно относиться со всей серьезностью, чтобы сотрудники работали по понятной и стабильной схеме в благоприятном и вдохновляющем климате.

Спросите себя:

• Случалось ли такое за последний месяц, чтобы вы не смогли передать важную информацию? Почему так произошло? Что вам помешало?

• Распространяли ли вы информацию, которую следовало держать при себе? Почему? Что заставило вас ослабить контроль?

• У вас выработался определенный способ передачи информации сотрудникам? Подходит ли он для ваших целей?

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. НУЖНО ЛИ ИМ ЭТО ЗНАТЬ?

Цель: поставлять сотрудникам «питательные вещества» в виде релевантной и важной информации, чтобы они могли лучше справляться со своей работой.

Время: 5—10 минут после совещаний с руководством и получения информации или до проведения совещания в отделе.

Материалы: ваши заметки с совещаний.

Когда вы получаете информацию от руководства или коллег, спрашивайте себя, как можно преобразовать ее в «питательные вещества» для ваших сотрудников:

• Почему и насколько эта информация важна для подчиненных?

• Что им необходимо знать, чтобы лучше выполнять свою работу и понимать свою роль в общей картине?

• Как лучше всего информацию сообщить?

• Как можно связать новую информацию со знаниями об организационной стратегии, задачах, приоритетах и т. д.?

• Какие вопросы личного характера лучше не разглашать?

Развивая способности клеточной мембраны, вы формируете ключевой фактор номер 3 (осмысленность): создаете взаимосвязь между стратегией, решениями руководства и ежедневной работой сотрудников; а также фактор номер 5 (предсказуемость): помогаете им видеть свою роль в общей картине и объясняете принятые руководством решения.

2. Руководитель, который всегда рядом

Передавать нужную информацию подчиненным очень важно. Однако работа руководителя этим не ограничивается. Рассмотрим, какую роль в поддержании эмоциональной стабильности, повышении продуктивности и профилактике стресса играет непосредственное управление персоналом.

Руководитель обязан делать так, чтобы предъявляемые требования к вашей организации, отделу, работе или ее результатам были осмысленными и актуальными для ваших сотрудников. Ваше присутствие и повседневные решения структурируют их работу. Чтобы обеспечить предсказуемость и осмысленность, а также помочь сотрудникам лучше расставлять приоритеты, вам необходимо наладить рабочий процесс, определить направление, кратко- и долгосрочные цели, контролировать и оценивать их работу. Задействуются сразу несколько ключевых факторов. Все эти обязанности улучшают жизнь сотрудникам и составляют базовую модель управления персоналом. Мы назвали эту модель треугольником