Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

Одно из ключевых понятий в исследовании мотивации – «личная эффективность», то есть уверенность в собственных силах при решении проблем и задач. Если уровень личной эффективности высок (и сбалансирован), сотрудники будут хорошо себя чувствовать, показывать лучшие результаты, больше времени уделять собственному развитию и станут более устойчивы к изменениям и трудностям. И, что самое важное, смогут контролировать объем задач, который на себя берут, и вместе с этим развивать свои навыки и достигать большего.

На первый взгляд кажется, что достаточно просто нанимать сотрудников с высокими показателями личной эффективности. Но не все так просто.

Личная эффективность не врожденная черта характера, неизменная на протяжении всей жизни.

На нее влияют окружающая обстановка, трудности на жизненном пути, учителя и руководители. Одни ситуации особенно сильно поднимают самооценку, заставляя поверить в собственные способности и вселяя храбрость достойно встретить новые испытания. Другие же оставляют лишь сомнения, боль и ощущение никчемности. Личная эффективность – характеристика изменчивая, и руководитель может на нее повлиять. Далее мы подробнее рассмотрим, как можно повысить этот показатель у сотрудников.

4. Личностный рост: «У меня получается лучше»

Фазу разогрева характеризуют открытость и готовность развивать свои навыки. Именно в этой фазе у сотрудника больше всего возможностей для профессионального развития и обучения: у него достаточно энергии, чтобы получать знания и применять их в работе. И организация, и сотрудник получают максимальную выгоду от работы команды. То, чему они научились сегодня, завтра они уже применят.

Развитие профессиональных и личностных навыков обычно происходит, когда сотрудник находится в зоне ближайшего развития. Здесь он оттачивает мастерство и получает возможность попробовать что-то новое – под вашим чутким руководством. Из зоны ближайшего развития сотрудник всегда может вернуться в зону профессионализма, где у него больше уверенности в своих силах.

Обучение в зоне ближайшего развития обеспечивает основу для трех важных условий устойчивого и эффективного развития навыков:

Оптимальный дисбаланс. Сотрудник пробует себя в новой ситуации или решает привычную задачу новым способом. Создается психологический «дисбаланс», а вместе с ним возможности для личностного роста. Такой дисбаланс – необходимое условие для обучения и прочного закрепления знаний.

Время на размышление и усвоение. У сотрудника есть возможность обдумать ситуацию, поразмыслить над тем, что он делает, и разложить знания «по полочкам». В процессе обучения требуется время и на то, чтобы структурировать и осмыслить полученные знания.

Поддержка. У сотрудника всегда есть те, кто поддержит в обучении и укрепит веру в свои силы. Значительный вклад может внести и руководитель, если будет внимательным и проявит тренерские качества. К этому моменту мы еще вернемся. Поддержка помогает сотруднику чувствовать себя в безопасности, словно его кто-то страхует.

При оптимальном равновесии между требованиями и ресурсами, характерном для фазы разогрева, все эти условия выполняются – ваш коллектив наиболее подготовлен к обучению и личностному росту.

Исследования показывают, что наиболее эффективно развивать навыки на практике.

Особенно если за этим следует тренинг: руководитель и команда обдумывают полученные знания. Для большинства работников умственного труда данный вид непрерывного обучения крайне важен, поскольку суть их работы постоянно меняется в ответ на изменение целого ряда внешних и внутренних факторов.

В последние годы несколько крупных международных организаций заявили, что ключевыми стратегическими инструментами считают взращивание талантов и развитие навыков. Без соответствующих знаний государственные организации не смогут обеспечивать и постоянно оптимизировать высокое качество услуг, а частные компании не смогут угнаться за постоянно расширяющимися и изменяющимися рынками.

Однако многие программы обучения и развития не оправдывают дорогостоящих вложений, так как давление, оказываемое на сотрудников, приводит к тому, что они психологически не в состоянии эффективно учиться. Материал кажется пугающе сложным, не усваивается и не применяется в работе. Переход от одних привычек к другим занимает некоторое время. Ежедневное развитие навыков, которое должно происходить на рабочем месте, не будет успешным, если команде не хватает сил применять его с пользой.

В фазе разогрева у сотрудников достаточно сил, чтобы конструктивно и критически оценить новые идеи, и они, как правило, хотят расширить свое портфолио. В это время новые должности и проекты обычно воспринимаются положительно, пока считаются полезными и предоставляют возможности для обучения.

На основании всего вышесказанного, казалось бы, можно сделать вывод, что в фазе разогрева сотрудники всем довольны, реагируют на все положительно и со всем всегда соглашаются. Конечно, это не так. Отметьте, что выше мы говорили об удовлетворенности самой работой, а не отделом, не организацией, не руководством и не принимаемыми решениями.

Поэтому в фазе разогрева вполне можно встретить и недовольных сотрудников. Разница в том, что недовольство будет выражено тактично, конструктивно и аргументированно, не переходя на личности. В этой фазе способность смотреть на ситуацию со стороны и замечать неявные разногласия особенно важна. Эмпатия же и навыки общения работают как надо. Когда кому-то что-то не нравится, проще сформулировать свое недовольство, причем конструктивно и с пользой для дела. В результате разогревшиеся сотрудники обычно хорошо работают в команде и имеют хорошие отношения с руководством. У них достаточно сил, чтобы адекватно оценить чужую работу, невзирая на разногласия.

Именно руководитель обязан удерживать сотрудника в фазе разогрева или возвращать его туда. Не только для его собственной эмоциональной стабильности и мотивации, но и ради эффективности всего коллектива. Как мы уже говорили, в этой фазе каждый извлекает максимальную пользу, так как качество, творческий потенциал и навыки общения находятся на пике. Здоровые сотрудники более эффективны и более продуктивны в работе. Если уровень удовлетворенности работой высок, то высока и вероятность удержания сотрудников, а это напрямую отвечает интересам организации.

Разогревшиеся сотрудники способны двигать вперед отрасль, в которой работают.

Многие учреждения на это полагаются, так как их сотрудники обладают особыми навыками в узких областях. Такие сотрудники предпочтительнее и с точки зрения работы в команде: именно в этой фазе уровень эмпатии и социальных навыков максимально высок. Сотрудники больше заинтересованы в том, чтобы разрешать разногласия конструктивно, а не превращать споры в разрушительные битвы. Они поддерживают коллег, находящихся в напряжении.

Шесть ключевых факторов

В фазе разогрева создаются наилучшие условия для удовлетворенности работой и продуктивности. Чтобы удержать команду в этой фазе или подтолкнуть ее в нужном направлении, нужно уделять особое внимание ряду факторов. Ниже мы их рассмотрим.

Исследования условий труда в Дании выявили шесть факторов, которые обычно связывают с эмоциональной стабильностью, низкой статистикой по больничным и высоким уровнем продуктивности. В Национальном