Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

Если присутствуют все шесть факторов, то команда с большой долей вероятности находится в фазе разогрева. Исследования показывают, что на все факторы может повлиять поведение и стиль управления руководителя. К шести факторам мы еще вернемся и посмотрим, как они соотносятся с профилактическими действиями руководителя.

Поддержание фазы разогрева во многом обеспечивается тем, что всем видна работа руководителя: озвучиваемые цели и ожидания идут бок о бок с контролем и оценкой работы. У руководителя достаточно возможностей (а значит, и ответственности), чтобы поддерживать эмоциональную стабильность и продуктивность, тем самым предотвращая стресс.

Наилучшая профилактика – грамотное руководство

Вполне возможно, что в вашей компании разработаны программы по профилактике стресса. Есть планы на случай непредвиденных ситуаций, проводятся курсы и тренинги. Безусловно, все это было сделано из лучших побуждений и иногда эффективно снижает уровень стресса в коллективе. Однако главную роль играет ваш стиль управления. Даже от самой лучшей программы не будет толку, если руководитель неправильно ее применяет. Стрессоустойчивость во многом определяется характером взаимоотношений между начальником и подчиненными. Мы бывали в организациях, где программ по профилактике не было, зато были руководители, способные снизить уровень стресса собственными усилиями. Не стоит недооценивать то влияние, которые вы оказываете на уровень стресса в своем отделе, какие бы меры ни предпринимала организация.

Повлиять на психологическое состояние и работу ваших подчиненных можно двумя способами:

1. Собственным примером. На поведение вашей команды влияют ваша энергичность, а также умение справляться с нагрузкой и со своим стрессом. Осознанно или нет, ваши подчиненные всегда за вами наблюдают и часто копируют ваше поведение и настроение.

2. Поддерживая фазу разогрева. Стиль руководства помогает налаживать рабочие процессы, которые препятствуют стрессу и способствуют разогреву сотрудников.

Оба подхода влияют на уровень стресса. В какой-то степени это самые важные факторы. Чем лучше вы осознаете свое влияние на подчиненных и последствия, которые неизбежно за этим следуют, тем больше шансов, что ваши усилия приведут к созданию идеального отдела. Отдела, в котором главенствуют эмоциональная стабильность, эффективность и личностный рост, а не стресс и плохая работоспособность.

Рассмотрим подробнее, как использовать эти подходы для удержания сотрудников в разогретом состоянии.

Станьте образцом для подражания

Руководитель несет особую ответственность за создание благоприятной и мотивирующей атмосферы в коллективе. Исследования показывают, что определяющий фактор – вербальная и невербальная коммуникация с подчиненными. Вы – образец для подражания, даже в тех ситуациях, когда за вами, казалось бы, повторять не должны. Воздействие происходит на подсознательном уровне, вы и ваша команда можете об этом не подозревать.

Мало у кого на протяжении всего дня сохраняется одно и то же настроение. Бывает сложно определить, когда, почему и тем более как это происходит. Утренняя бодрость может быстро перерасти в менее жизнерадостный настрой, и причину вы даже не найдете.

Настроение зависит от мыслей, поступков и событий вокруг.

При этом сильнее всего влияют окружающие – даже если с ними не контактировать. Чтобы подхватить чужое настроение, достаточно просто находиться в одной комнате с довольными, спокойными или раздраженными людьми. Настроение – часть «незамкнутой системы». Вы влияете на эмоциональное состояние окружающих, и наоборот. Эксперименты показывают: если делать что-то самостоятельно или наблюдать, как это делает кто-то другой, активируются одни и те же части мозга – лобная и теменные доли. Кто-то зевает – самому хочется зевнуть. Кто-то танцует – ноги сами просятся на танцпол. За это явление ответственны так называемые зеркальные нейроны – они копируют настроение и чувства окружающих.

Эксперименты выявили связь этих нейронов со способностью к эмпатии и обучению. И все же наших знаний еще недостаточно, чтобы понять и подробно описать работу и функции зеркальных нейронов. Ясно одно: мы влияем на настроение и эмоции друг друга. Это может происходить бессознательно. Чаще всего нам неизвестно, кто вызвал изменения в нашем настроении. Мы замечаем лишь тот факт, что оно изменилось.

В большинстве организаций у этого эффекта наблюдаются как положительные, так и отрицательные последствия. В любом коллективе есть люди, которые заметно влияют на атмосферу. Одни появляются в офисе, и у всех сразу поднимается настроение, все чувствуют прилив энергии. Другие оказывают прямо противоположный эффект. Негатив и уныние исходят от них еще до того, как они откроют рот. Руководитель должен обращать внимание на подобные закономерности.

Важно и ваше собственное настроение, поскольку у вас в коллективе особое положение. Роль руководителя наделяет вас властью и авторитетом. Нравится вам это или нет, но у вас есть возможность принимать решения, влияющие на жизнь ваших подчиненных. Вы можете увольнять или повышать сотрудников, давать им интересную работу или держать в стороне от важной информации. Можно не до конца это осознавать, но вашим работникам это очевидно, и они всегда ориентируются на вас.

Вы – руководитель, и у вас есть несколько подчиненных, но для каждого из них вы – единственный непосредственный начальник. В результате все исходящие от вас сигналы становятся в разы сильнее – замечаете вы их или нет. Они усиливаются за счет власти и авторитета, а потому оказывают гораздо большее влияние, чем в других социальных контекстах.

Ниже – несколько показательных примеров. Когда будете читать, постарайтесь представить, как бы вы отреагировали, если бы это был ваш начальник.

– В начале каждого дня директор заходит в офис с радостным (и искренним) приветствием: «Всем доброе утро!» Он проходит по офису и жмет руку каждому, что производит на сотрудников положительное впечатление. Они подхватывают его энтузиазм, офис наполняется энергией и добродушием.

– Начальник сидит за столом, погрузившись в работу. К нему подходит подчиненный и показывает сообщение от важного клиента. Тот во весь голос орет: «Твою ж мать, а!» и выбегает из офиса. Сотрудники в недоумении переглядываются, в их глазах читается усталая покорность.

– На совещании двое коллег ведут горячую дискуссию. Они яростно отстаивают свои точки зрения, не переходя на личности. Это профессиональный и конструктивный спор, который может привести к неожиданному компромиссу. Начальнику некомфортно, он со смехом их прерывает: «Ладно, ребят, давайте передохнем. Это не так уж и важно. Наш отдел не особо-то и связан с вопросами стратегии».

– Глава отдела выступает перед большой группой сотрудников, рассказывает им о стратегии компании. Текст стратегии пестрит такими понятиями, как «стратегический форсайт», «культура результативной работы», «стратегия голубого океана» и т. д. Сотрудники помалкивают. Иногда задают вопросы, но в полноценный диалог не вступают. Руководитель в раздражении разводит руками: «Какие-то