Последние магнаты. Тайная история - William D. Cohan

беспорядки"". Они переехали в свой нынешний дуплекс на Пятой авеню, 927, после неудачных попыток купить квартиры на Пятой, 834, и Восточной Шестьдесят седьмой улице, 2.

 

ГЛАВА 20. ГРАЖДАНСКАЯ ВОЙНА

Нет нужды говорить, что подход Брюса к заключению сделок не мог быть более противоположным тому, что исповедовал и практиковал Lazard. Однако благодаря маловероятному стечению обстоятельств, которые могли произойти только с Брюсом Вассерштейном, в январе 2002 года он возглавил Lazard и стал вторым по величине индивидуальным акционером компании.

Брюс не терял времени, накладывая свой отпечаток на фирму. Еще до того, как он технически вступил в должность - 1 января 2002 года, - он делал авторитарные заявления: он не только хотел, чтобы основное внимание уделялось клиентам, но и настаивал на том, чтобы работающие партнеры, такие как Бруно Роже, отказались от своих постов в советах директоров публично торгуемых холдинговых компаний Lazard. Он хотел, чтобы партнеры осознанно выбирали между ним и Мишелем.

Он совершенно не обращает внимания на новые нападки на Lazard со стороны Джона Вуда из UBS. "Меня это не волнует", - сказал он британской газете через два дня после своего назначения. "Если бы они владели всеми этими компаниями вместе, у них было бы только 40 % компании, которая не имеет никакой власти, кроме как блокировать продажу. Даже если бы у них было 100 %, это не имело бы значения, потому что у меня теперь есть блокирующая власть внутри Lazard". Вуд сказал о Брюсе: "Он настолько напыщенный, что даже не смог заставить себя поговорить со мной". Что касается исторических междоусобных войн в Lazard, Брюс заявил: "С политикой в Lazard покончено. В ней нет никакого смысла. Единственный смысл был бы, если бы кто-то захотел убедить меня в том, что ему следует зарабатывать больше денег, а я к такому подходу не склонен". Если партнеры решат продолжить политическую деятельность? "Они могут уйти", - сказал он.

Брюс также с головой окунулся в критику по поводу того, что срок его работы в качестве банкира давно истек. "Тот, кто так говорит, мало что знает об этом", - сказал он. "Я работал над слиянием Time Warner и AOL, над сделкой UBS и PaineWebber и над слиянием Morgan Stanley и Dean Witter. Это просто кислый виноград. В этом бизнесе молодость не является преимуществом, поскольку наш основной продукт - это советы". Конечно, его бывшие коллеги утверждают, что он не имел никакого отношения к сделке Time Warner-AOL, которая в любом случае была признана грандиозным провалом, и что Фил Перселл, бывший генеральный директор Morgan Stanley, намеренно исключил Брюса из переговоров, когда продавал Dean Witter, генеральным директором которой он тогда был, Morgan Stanley. Считается, что эта сделка также прошла неудачно и, во всяком случае, стоила Перселлу работы на посту главы Morgan Stanley в 2005 году. Что касается его работы в Dresdner и Allianz, то, объяснив, что по закону он не может ничего рассказывать об этом, он сказал: "Как там поется во французской песне? Je ne regrette rien". После ряда интервью для прессы в Лондоне Брюс вылетел в Нью-Йорк, чтобы встретиться с партнерами и объявить, что он выбрал Кена Джейкобса для управления североамериканским бизнесом. "Он представился и сказал, что "посредственность мы не потерпим", - вспоминает один из партнеров. "Мы собираемся работать очень хорошо, и нам предстоит многое перестроить". А он поворачивается и говорит: "За все отвечает Кен. Он мой представитель в Нью-Йорке". Первый год Брюс руководил фирмой из Лондона.

Примерно в День благодарения 2001 года, в соответствии с предыдущим заявлением Эдриана Эванса, Lazard выполнил свое обещание распределить фактическую долю в капитале фирмы среди 147 партнеров по всему миру. Когда Лумис и Мишель впервые обсуждали распределение баллов гудвилла среди партнеров в конце лета 2001 года, идея заключалась в том, что партнер с процентом прибыли в 1 % получит около 0,7 % гудвилла. Но это была лишь идея. Когда баллы гудвилла были фактически распределены Мишелем в конце 2001 года, партнер с процентом прибыли 1 % фактически получил 0,44 % гудвилла. Остаток гудвилла работающих партнеров был оставлен в резерве, чтобы Брюс мог использовать его для найма новых партнеров. "Это было неприятно", - сказал Кен Джейкобс об изменении плана распределения долей в последнюю минуту. "Но это не было разрушением. Этого следовало ожидать".

Распределение очков доброй воли, или капитала, стало невероятно важным для удержания партнеров в конце 2001 года. "Это было очень важно, потому что я не думаю, что кто-то остался бы с Брюсом, если бы баллы не были распределены", - объясняет Джейкобс. "Скажу так: Я уверен, что если бы баллы не были распределены, компания не стала бы успешной". Прибыль до налогообложения в целом по фирме в 2001 году - около 145 миллионов долларов - сократилась на две трети по сравнению с предыдущим годом. Поэтому даже такой партнер, как Джейкобс, который договорился об увеличении своих баллов за прибыль в 2001 году - до 1,7 процента с 1,375 процента в 2000 году, - получил в 2001 году гораздо меньшее вознаграждение (2,5 миллиона долларов), чем в 2000 году (почти 6 миллионов долларов). Очки гудвилла оказались своего рода тонизирующим средством для огромного снижения компенсации. По крайней мере, теперь, после того как баллы были переданы в собственность (половина в начале 2002 года, другая половина - годом позже), партнеры могли рассчитывать на вознаграждение в случае продажи фирмы или выхода ее на биржу.

В 2001 году ряд партнеров также получили "доплаты" наличными сверх того, что им дали бы их фактические процентные пункты, что еще больше уменьшило общий размер компенсационного пула. "Это был крах старой системы вознаграждения", - объясняет Джейкобс. "В результате люди полностью утратили доверие к этой системе. Поэтому, когда пришел Брюс, он просто полностью ее перевернул. Теперь это была оплата за результат, так мы это называем". Впервые за всю историю фирмы давние партнеры больше не знали, какой будет их зарплата от года к году. Вся система вознаграждения Мишеля была разрушена. Новые партнеры, приходящие в фирму, получали многолетние контракты с гарантиями вознаграждения. Старым партнерам платили исключительно в зависимости от их годовой производительности. Больше не существовало даже представления о партнерстве.

В одночасье Lazard стала такой же, как и все остальные фирмы на Уолл-стрит, по крайней мере, в том, что касалось вознаграждения. Более того, впервые за последние пятьдесят лет один партнер Lazard больше не должен был знать, сколько зарабатывает