Последние магнаты. Тайная история - William D. Cohan

отличается по характеру и структуре от корпоративных культур наших конкурентов", - написал он. "Мы опираемся на важных людей, разделенных по национальному признаку и объединенных верой в философию бизнеса - Lazard".

Лумис объяснил, что в объединенной фирме первоначально будет работать более двадцати пяти сотен сотрудников, а прибыль до налогообложения, по условным данным, превысит 500 миллионов долларов. Как и в большинстве других фирм, но впервые в Lazard, фирма теперь будет платить своим управляющим директорам из одного глобального пула прибыли и создаст "всемирную общую систему" оценки, продвижения и назначений. Он также поделился со своими партнерами важнейшим первоначальным коэффициентом конвертации их исторического процента партнерства в Нью-Йорке в новый, глобальный процент партнерства: например, партнер в Нью-Йорке, который ранее имел 1 процент в прибыли Нью-Йорка, теперь будет иметь 0,5 процента в прибыли объединенной Lazard. Партнер глобальной компании Lazard с долей в пятьдесят базисных пунктов, предполагающий прибыль до налогообложения в размере 500 миллионов долларов, получил бы в 2000 году 2,5 миллиона долларов. Поскольку их доля в прибыли уменьшилась вдвое, нью-йоркским партнерам было бы все равно, лишь бы размер всего пирога удвоился. Простая математика. Все, что меньше, означало проблемы.

Соглашения о создании новой фирмы, которая теперь известна как Lazard LLC, компания с ограниченной ответственностью, зарегистрированная в штате Делавэр, были, что неудивительно, чрезвычайно сложными. Однако, как и опасались многие партнеры, документы обсуждались избранными за закрытыми дверями и составлялись юристами Lazard из Cravath, Swaine & Moore. Исполнительные экземпляры документов вместе с подписными листами были разосланы Cravath партнерам по всему миру с указанием немедленно подписать их, чтобы не задерживать слияние. Ряд партнеров, по понятным причинам расстроенных, придерживались мнения, что им был представлен "договор присоединения", который их заставляют подписать, иначе они рискуют потерять свои накопленные финансовые интересы в фирме. Подобные договоры, типичные, например, для формулировок страховых полисов, составляются одной стороной и предлагаются на условиях "бери или уходи" с минимальной возможностью для получателя поторговаться или изменить положения. Ни один уважающий себя банкир, занимающийся слияниями и поглощениями, никогда не позволит своему клиенту подписать такой документ без надлежащей проверки и переговоров.

Неудивительно, что Мишель сохранил за собой право устанавливать все оклады и проценты прибыли для партнеров, а также бонусы для непартнеров. Совету директоров были предоставлены многие из типичных полномочий, включая право одобрять или не одобрять любые существенные слияния, приобретения, продажи или отчуждения, любые публичные или частные размещения ценных бумаг, а также выбор председателя совета директоров, председателя исполнительного комитета и глав трех домов. Среди нетипичных полномочий - право сместить любого председателя, кроме Мишеля, и возможность одобрять или не одобрять передачу долей неработающих партнеров. Кроме того, существовала своего рода "ядовитая пилюля", требующая, чтобы любое лицо, кроме Мишеля или его друзей в Gaz et Eaux или Eurafrance, которое приобретает более 20 процентов совокупной прибыли, также выкупило доли всех партнеров по той же цене, по которой это лицо приобрело 20-процентный пакет. Что касается отдельных партнеров, пытающихся передать или продать свои доли, то документы делали это практически невозможным. Работающие партнеры "в целом" не будут иметь такого права, а неработающие партнеры и инвесторы смогут совершать продажи только после одобрения совета директоров Lazard и после "предложения своих долей другим участникам на тех же условиях, которые применяются к предлагаемой передаче", что бы это ни значило.

После слияния Мишель - не считая членов его семьи и аффилированных лиц - должен был напрямую владеть чуть менее 10 % Lazard LLC (9,9545 %), что давало ему право на текущее вознаграждение в размере около 22 миллионов долларов, если Lazard заработает 500 миллионов долларов, как предсказывал Лумис, в 2000 году. Считается, что Мишель и его семья взяли у Lazard около 100 миллионов долларов в 1999 году. В свою очередь, Лумису, как заместителю генерального директора, пришлось бы довольствоваться чуть более чем 5,2 миллионами долларов. К сожалению, рынок достиг своего пика - и пузырь лопнул - как раз в тот момент, когда чернила на слиянии уже высохли.

Тем не менее, Мишель рапсодически обсуждал возможность сотрудничества между тремя домами. Он сказал Wall Street Journal: "Стало ясно, что это хорошая идея, необходимость. Для нас это возрождение. Мы хотим действовать как единое целое, не теряя при этом своей национальной идентичности". Кен Джейкобс, новый глава банковского подразделения, рапсодически рассказывал о силе франшизы Lazard. "Единственный актив, который у нас есть, - это репутация и авторитет в зале заседаний совета директоров", - сказал он изданию Journal. Адриан Эванс рапсодически отзывался о Мишеле. Без "поразительного хорошего настроения и решимости" Мишеля слияние было бы невозможным. Как и Мадонна, фирма отныне будет называться просто "Lazard".

Другой, более зловещий взгляд на то, чего достигло слияние, высказал на парижской пресс-конференции Бруно Роже, новый глава дома в Париже и признанный консильери Мишеля: "Lazard's снова стал французским". Роже управляет парижским офисом твердо, с особым галльским сочетанием тонкости и сложности. По словам одного из партнеров, "он никогда не бывает прямолинейным и никогда не находится там, где вы его ожидаете". "У него отличная проницательность и необыкновенное чувство мелочей, что очень полезно в качестве консультанта. У него очень черный взгляд на вещи, но при этом он проводит бесконечно подробные исследования. Он считает, что все, что может пойти не так, пойдет не так..... Если вы планируете плохие новости, а случается худшее, клиент будет очень благодарен вам за то, что вы действительно это предусмотрели. Если же этого не происходит, клиент все равно счастлив. Некоторые люди находят его немного необычным - такова человеческая природа, что вы хотите ухватиться за хорошую новость и не можете всегда жить, планируя худшее. А он может". Джон Вуд из UBS сказал, что Роджер "был одним из самых нечестных людей, которых вы могли бы встретить за всю свою жизнь".

 

 

Стив Рэттнер провел вторую половину 1999 года в раздумьях, что делать дальше. Его решение уйти, хотя и не было объявлено в момент вступления Лумиса в должность заместителя генерального директора, было четко отражено в его 0,125 процента акций класса А, которые были распространены в момент завершения слияния. Этот процент был всего лишь поцелуем, причем даже не влажным, и был гораздо ниже того, что было раньше. Он также был ниже вознаграждения многих самых младших управляющих директоров, что отражало его статус "хромого дуба". Повторяя стратегию своего ухода из New York Times несколькими годами ранее, он провел серию завтраков