Последние магнаты. Тайная история - William D. Cohan

Нью-Йорк, где он создал офис Lazard, наняв нескольких новых партнеров, включая Уильяма Готтшалка и Джеффри Голмана. Lazard, как ни странно, взялся рекламировать шоу "Феликс и Айра" - "два зрелых банкира с десятилетиями опыта за плечами, люди, которым корпоративные руководители могут доверять", - так гласило предложение. Конечно, Феликс и Айра не могли быть более разными - массивный, общительный и общительный Харрис любил проводить время с клиентами, играя в гольф или посещая футбольные матчи Chicago Bears, в то время как замкнутый и мозговитый Феликс редко общался с клиентами; предполагалось, что Феликс думал о хорошем времяпрепровождении в Чикаго как о "выступлении в Экономическом клубе". Айра же организовывал в Чикаго ежегодный турнир по гольфу, на который съезжались около сотни руководителей высшего звена страны. В одном из местных чикагских деликатесов даже есть сэндвич с Айрой Харрисом.

Но команда оказалась эффективной - на какое-то время - Айра сыграл в Lazard заметную роль в ряде легендарных сделок: представлял специальный комитет совета директоров RJR Nabisco во время печально известной саги, которая привела к крупнейшему выкупу компании с привлечением заемных средств до конца 2006 года (и гонорару в 14 миллионов долларов); продажа Kraft компании Philip Morris; слияние Primerica с Commercial Credit; продажа Associates Financial от Gulf & Western компании Ford; приобретение компанией Bridgestone компании Firestone. Феликс и Айра работали над этими сделками вместе, и при необходимости один подменял другого на совещаниях. "Неплохо, когда тебя подменяет Бейб Рут", - так Харрис описал свое сотрудничество с Феликсом в интервью New York Times.

Несмотря на успехи в Lazard, которые вывели бы его в лидеры по процентным ставкам среди партнеров, финансово консервативный Харрис поддерживал с Мишелем особую договоренность, по которой - в отличие от всех остальных партнеров Lazard - ему платили большой фиксированный оклад, составлявший примерно синтетические 3 процента от прибыли фирмы со значительным потенциалом роста, зависящим только от его собственных результатов, без какого-либо реального процента от общей прибыли фирмы, которая, конечно, зависела от результатов всех партнеров вместе. С одной стороны, это избавляло Айру от необходимости совершать ежегодное осеннее паломничество в офис Мишеля в Нью-Йорке, чтобы определить свой процент прибыли, а также снимало с него ответственность в случае, если что-то пойдет не так и капиталы партнеров будут списаны со счетов. Он считал, что, поскольку до прихода в Lazard он двадцать пять лет зарабатывал свои деньги в других фирмах на Уолл-стрит, он не намерен терять их там, если кто-то сделает какую-то глупость - еще одна доля прозорливости с его стороны. Когда другие партнеры узнали о сделке Харриса с Мишелем, некоторые из них стали настолько параноидальными, что разбегались, пытаясь выяснить, что он получил, а что нет. Один из них был настолько обеспокоен, что ворвался в офис Тома Малларки и потребовал рассказать, что происходит со сделкой Айры. "Не твое собачье дело", - сказал Малларки изумленному партнеру, уходя.

Из статьи на обложке журнала BusinessWeek в мае 1988 года также стало известно, что Мишель - в первый, но не в последний раз - усердно ухаживал за Брюсом Вассерштейном в 1987 году, как раз когда Брюс решал вопрос об уходе из First Boston, фирмы на Уолл-стрит, которую он помог превратить в мощную компанию по слияниям и поглощениям. Как упоминает Лумис в своем манифесте, в итоге Вассерштейн, его партнер Джозеф Перелла и еще несколько банкиров First Boston, включая Чака Уорда, основали Wasserstein Perella & Co., бутик по слияниям и поглощениям, который конкурировал с другими фирмами Уолл-стрит и за двенадцать лет своего существования добился многих успехов. "Fortune 500 - наши целевые клиенты", - сказал Вассерштейн в интервью газете Wall Street Journal в феврале 1988 года, в день своего ухода из First Boston. "Мы считаем, что индивидуальный торговый банк - это волна будущего. Мы хотим стать Lazard 90-х годов". В реальном Lazard тем временем с большим облегчением восприняли тот факт, что Мишель и Брюс не смогли договориться об условиях, на которых он придет в фирму. "На историю с Вассерштейном смотрели с ужасом, потому что казалось, что Мишель может вернуться к импорту топ-партнеров вместо того, чтобы продвигать их изнутри", - так выразился один облегченно вздохнувший банкир Lazard, занимавшийся слияниями и поглощениями. Лумис, очевидно, придерживался другого мнения, считая, что Lazard настолько ослаблен, что можно заработать больше денег, конкурируя с ним, чем работая на него.

 

 

В конце лета 1988 года Лумис снова попытался убедить Мишеля в том, что банковская группа нуждается в большей структуре, чтобы стать более продуктивной. Он отметил для Мишеля, что, несмотря на наличие лучших и более квалифицированных банковских работников, доходы банковской группы в 1988 году имели тенденцию к снижению как в абсолютном выражении, так и по сравнению с доходами других фирм. Он также указал на одну из ключевых проблем фирмы: неспособность партнерства функционировать как единое целое. Затем он назвал "главной проблемой для нас" - как всегда, правильно - полное отсутствие подотчетности в фирме. "Подотчетность для партнеров в Lazard не является четкой концепцией или, по крайней мере, не соответствует нашим целям", - продолжил он. "Подотчетность, как правило, воспринимается как индивидуальный характер и либо как негативный стимул (страх неудачи), либо как поощрение грубых личных амбиций (стать героем)".

В Lazard также не было официальной программы обучения новых сотрудников, и никто не задумывался о том, что происходит с новыми сотрудниками после их прихода. В этом и многих других отношениях фирма была полностью дарвинистской, о чем Лумис сетовал, выражаясь метафорически. "Интересно, что "свобода", когда тебя оставляют тонуть или плавать в бассейне из 100 человек, все чаще поднимает вопрос на всех уровнях: "Что мы делаем и частью чего я являюсь?"". Далее он рассказал Мишелю, что некоторые партнеры рекомендовали ему сократить Lazard до нескольких партнеров и сотрудников. "Проще простого", - говорит этот аргумент, - "и все проблемы исчезнут - просто увольняйте людей". Однако Лумис предпочел найти способ более эффективно работать с имеющимися сотрудниками. Для этого, сказал он Мишелю, "мы должны быть готовы внести реальные изменения в нашу повседневную модель ведения бизнеса".

Затем он предложил обсуждавшееся ранее радикальное решение - во всяком случае, радикальное для Lazard - разделить банковское дело на четыре группы, ориентированные на конкретные отрасли. "Партнеры будут оцениваться, в основном, по способности эффективно работать вместе", - писал он. По мнению Лумиса, красота такой структуры заключалась