Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

— вхождение в топ-10 мировых поставщиков металлических 3D-прин-теров;

— достижение уровня топ-1 на российском рынке автоматизации и электрификации ТЭК, вхождение в топ-3 на мировом атомном рынке автоматизации и электрификации (декомпозиция основной цели стратегической программы «АСУ ТП и электротехника»);

— реализация сбалансированного ЯТЦ в Российской Федерации;

— увеличение добычи и снижение себестоимости урана;

— создание новых «якорных» продуктов гражданского назначения с ежегодной выручкой по каждому не менее 10 млрд руб.

Продолжение этого разговора произошло в конце июля 2021 года на стратегической сессии, посвященной стратегии развития Росатома до 2030 года. Руководитель госкорпорации был обеспокоен результатами социологического исследования, которое было призвано узнать, как видят будущее госкорпорации до 2030 года на местах. Оказалось, персонал на местах не вдохновляют поставленные цели, да и не ясно, есть ли возможность их достичь (например, одна из целей — получение выручки в 4 трлн рублей к 2030 году). И мы опять вернулись к тому, что стратегия «оптом» не продается — только «в розницу».

Методы развертывания стратегии «Дерево целей» на примере АО «ЧМЗ»

Надо решить триединую задачу:

1. декомпозировать стратегию — разбить стратегию Росатома до 2030 года на пакет абсолютно понятных стратегических инициатив (типа 10, показанных выше), по каждой из них выверить понятные вдохновляющие цели как для работников отрасли, так и для страны. Дальше декомпозировать, каскадировать, развернуть эту стратегию до цеха, до рабочего места;

2. придать эмоциональный окрас — изложить пункт 1 доходчиво для простых людей, правильно отработав каналы доведения;

3. наладить обратную связь — убедиться, что возникло доверие к целям, что они понятны, что их чувствуют, что они вдохновляют и что на местах есть вера в достижимость этих целей. Надо проводить регулярные замеры по этой обратной связи.

Ну что же, будем работать. Когда получится, будем делиться.

Раздел 7. Lean Smart Plant на 360 градусов, или Цифровая ПСР

— Чем вредна «цифровая штурмовщина»?

— Как цифровизация «пришивает» оптимизацию, не давая ей расползтись?

— Как новые бережливые подходы встретились со «старой цифрой»?

Ну а теперь ПСР заказ № 3 Алексея Евгеньевича Лихачева. Вот еще один отрывок из его выступления на Управляющем совете ПСР в апреле 2021 года:

«Все 36 ПСР-предприятий получили 36 „зеленых отметок“ по всем количественным и качественным показателям и получили статус лидера ПСР. Такого с 2015 года, когда стали проводиться эти номинации, ни разу еще не было, и в этом есть хороший новый смысл. Удивительно, как мы сработали в сложный год пандемии. Это, конечно, радует, но очевидно, что в контексте новых вызовов планку требований к ПСР-предприятиям нужно повышать. Необходим новый амбициозный уровень. Им должен стать Lean Smart Plant. В ближайшее время мы должны пройти этап малой цифровизации: гибкие цифровые производственные ячейки, работающие по тянущей системе, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования. А потом уже будем решать задачу глубокой цифровизации, в том числе перехода на цифровые двойники, промышленные датчики и индустриальный интернет, технологии виртуальной и дополнительной реальности и прочее.

Технологии Lean Smart становятся реальностью, и сегодня не мы говорим предприятиям „хотите ли вы это применять“, а они нам: „А мы этот вопрос уже для себя решили“.

Поэтому заказ — это Lean Smart Plant, это введение в ПСР-нормы, в ПСР-нормативы, когда после проведения всех бережливых подходов и процедур идут следом технологии автоматизации и цифровизации как пришивающие все ранее принятые оптимизационные решения, не давая им расползаться. Это еще и переход, если хотите, „аэродром подскока“, к работе с большими данными и к работе в части применения искусственного интеллекта.

Производственная система в Росатоме — это всегда заказ от первого лица корпорации

Более того, когда коллеги показывали на „Атоммаше“ технологии работы с чипами, они уже замкнули фактически этот круг в Lean-Smart-Lean. Коллеги смогли простыми технологическими решениями определять местоположение людей, чтобы тревожными сигналами не дать им заходить в опасные зоны, жизнь свою рискам подвергать, ограничить всякую возможность каких-то инцидентов нарушения охраны труда, риска попасть под те или иные механизмы. И у них, по новой цифровой визуализации с памятью, понятное дело, накопилась история передвижений по площадке, что дало толчок для проведения очередного этапа бережливых изменений с точки зрения оптимизации производства, технологических процессов, того же расположения инструментов и станков. И это должно стать постоянным циклом, с одной стороны, применения бережливых технологий, с другой стороны, применения цифровых инструментов для того, чтобы это все закрепить и сделать платформу для дальнейшего движения вперед площадочных изменений».

Вот такой серьезный заказ мы получили от своего генерального директора, а сейчас немного истории о том, что этому предшествовало. Тема «цифровой ПСР» начала мелькать в нашем сознании и подсознании с самого начала возникновения производственной системы. Дилемма с SAP MES и жесткая позиция наших консультантов из Toyota по этому поводу детально были описаны в первой книге. Мы уже тогда понимали и сомневались в том, что в этой теме должна быть предельно жесткая позиция. Правда, на том этапе применительно конкретно к SAP в реалиях сегодняшнего дня она себя полностью оправдала. А дальше?! Никуда мы не денемся от современных тенденций. Понятно, что Lean-поход должен быть вперед, но к «цифре», идущей по его следам, надо очень серьезно присматриваться.

Глава Росатома с площадки «Атоммаша» выходит в эфир на всю отрасль

Прежде всего мы должны были выделить то, чего нельзя было допустить в использовании «цифры»:

— Нельзя допустить, чтобы «цифра» была ради «цифры» (так же как и ПСР ради ПСР), то есть не перепутать цель и средства. «Цифра» не должна быть целью, она должна быть средством достижения целей. Не надо оцифровывать нестабильные, с большими потерями и производственные, и обеспечивающие процессы. Мы уже хорошо понимаем, и у нас были примеры, что «цифра» в этом случае только ухудшала ситуацию из-за закрепления и стандартизации потерь.

— Не должно быть цифровой штурмовщины, быстрого внедрения ИТ-систем без учета особенностей организации процессов. Мы это тоже видели во время внедрения SAP в бухгалтерии и финансах, когда ради шаблонного решения ломали лучшие практики управленческого учета. Видимо, не надо поддаваться соблазну внедрения готовых, универсальных импортных решений, надо искать свой путь.

— Надо размыть некую кулуарность, закрытость профессионального ИТ-сообщества, создать с ними хорошие прозрачные и понятные